网上有关“服装行业的库存都是怎么处理的”话题很是火热，小编也是针对服装行业的库存都是怎么处理的寻找了一些与之相关的一些信息进行分析，如果能碰巧解决你现在面临的问题，希望能够帮助到您。

大多数服装门店都有库存积压的难题，而且这个问题不解决，就等于心理压了一块大石，随时都要警惕它是否会导致资金链断裂，让店铺丧失许多商机等。现在服装行业都是如何处理库存的呢？哪些办法比较有效？今天女装网小编告诉你清理库存的四大妙招！

设置特卖专场处理库存

服装库存压的越久，它的价值就越低。一旦发现有库存的问题，或者预估会导致库存积压的产品，都要提前做好清理的准备。而现在比较常见的就是设置特卖专场，以低于市场价几折作为卖点，来吸引消费者，这样，销售商清理的特价品会有损失。但因为在进行特卖时，能带动其他正价品的销量，也可以把这种损失减少到最低。再加上库存处理及时，能盘活资金，再进一些畅销货，也能补偿一定的损失。

所以，建议各位在处理库存的时候，千万不要犹豫，而且不要等到发现有库存了才开始考虑这个问题。

寻找特殊的销售渠道

当现有的销售渠道不够用，无法消化库存的时候，可以考虑针对目标消费群体，开辟其他形式的销售渠道。比如，团购、VIP惠售、发行优惠券等，把库存及时清出去。

设置各种促销活动，帮助清理库存

促销不仅仅在服装店有用，在其他行业作用也非常突出，而常见的促销模式一般都是捆绑销售、折扣销售、赠礼销售等，其中赠礼销售效果非常不错，而在赠送礼品的选择上，相比一些传统促销礼品，如生活用品、小玩具、小挂饰、小玩具等。

人人都有需求的必须品，门店可以批量定制礼品，并将其作为促销活动赠送礼品，从而带动促销业绩，达到快速清理库存的效果。再加上礼品送出去后，用户在使用这个礼品过程中，可产生相应的账户数据和行为数据，商家可以通过这个礼品所带来的数据，加强与用户之间的联系，持续提供商品户或服务。这是其他传统促销礼品无法做到的。

争取品牌商的支持

如果销售商是选择诚信的品牌，其厂家也不会对销售大量的货品积压坐视不管。因此，必要时，销售商可争取得到厂家的支持，利用厂家的资源优势，一起来清理库存，这样的效果比单独来做，会明显好很多。

以上这些处理库存的方式希望可以帮到大家。

服装企业预计市场占有率

库存管理，其实就跟『吃饭』一样！

许多看似不相关的两个事物，可能在道理上会有惊人的相似。比如我们生活中吃饭与库存管理。或许有人认为把这两件“风马牛不相及”的事放到一起类比，有点荒诞。

胃比作仓库

假如我们把人的胃看作是仓库，把下订单收货看作进食吃饭，把销售行为看作是人体的消化吸收，把处理沉淀库存看作排毒的话，那么吃饭和库存管理是不是有很多共通之处呢？

误区一：暴饮暴食，导致库存积压

吃饭不能暴饮暴食，这是常识。但在实际的库存管理过程中却经常存在暴饮暴食的现象，避免吃撑的办法就是要清楚自己的饭量到底有多大。

对于库存管理来说，避免积压首先要清楚自己能销售多少，销售量的预测是最基本的要求。我们应该仔细对历史销售数据进行分析，而不是凭借大概的印象来判断。

就像我们不能把一天三顿饭合到一顿吃一样，我们也不能一次下一个很大的订单，以“一劳永逸”，因此设定合适的订货频率是非常必要的。

误区二：因噎废食，进入“饥饿状态”

有时我们过于强调要避免库存积压，很多人自然而然地认为减少积压要减少订货和库存量，这往往会导致缺货情况的存在。

人体长期吃不饱而处于饥饿状态，自然会导致营养不足。货源不足，则会丧失交易的机会，导致销售业绩的下滑。

那应该如何避免缺货呢？对销售量进行预测，然后按“1.5倍原则”订货。

举个例子，某服装品牌月销100万，那么周销售预计25万左右，假设我每周订一次货，则仓库用于周转的库存应该为25*1.5=37.5 万。

误区三：偏食，导致“隐性饥饿”

吃饭不能仅仅满足于吃饱，还要吃得好，消除偏食。库存管理也同样讲求“膳食搭配，营业均衡”，这就是库存结构的合理性问题。

目前比较先进的方法是ABC库存管理法。

ABC库存分类管理法就是将库存物品按品种和占用资金的多少分为特别重要的库存（A类）、一般重要的库存（B类）、不重要的库存（C类）三个等级，然后针对不同等级分别进行管理和控制，找到关键的少数和次要的多数。

误区四：没有及时“排毒排泄”

在库存管理过程中，往往会出现一些不适销商品、坏损商品或亚健康状态商品。这些是库存管理中的垃圾，往往会成为沉淀库存长期积压在仓库中。

而影响我们库存周转的最大因素往往就是这些沉淀库存。这些正如人体无法消化的垃圾。

但是，沉淀库存产生后，做到更好地去除呢？下面女装网小编为大家奉上几个小技巧！

库存产生后如何合理消化

1打折处理

清库存最有效的办法就是特卖。以低于市场价几折作为卖点，来吸引消费者，这样，终端商清理的特价品会有损失。但因为在进行特卖时，能带动其他正价品的销量，也可以把这种损失减少到最低。另外，如及时清理库存，能盘活资金，再进一些畅销货，也能补偿一定的损失。所以，终端在清库存时，不要犹豫，应当果断，该出手时就出手。等与其他服装店主的清理时间集中到一起时，服装将更加廉价不好卖。

2联合促销

这里所谓的联合促销法，主要是指代理商与经销商之间的联合。通常商场是一个好的消化环境，但是经销商本身没有那么多的库存，撑不起场面，不能和商场达成共识，这时候双方联合，代理商以较低的折扣将库存拿给经销商消化，效果非常不错。曾经也有经销商表示库存在商场特卖效果非常好，很多时候自己甚至会向厂家直接要库存。所以无论是代理商还是加盟商都可以以自身的需求进行联合消化库存。

3举办活动

任何一个服装店想要实现零库存都是不现实的，因此，可以掌握好节奏，在适当的时候做些适当的特卖活动，比如，团购、VIP惠售、发行优惠券、时间段抢购、节假日促销等等，都是不错的方法。一般来说，这样的方法不太会损害经营者的信誉、形象，也不容易影响与供应商的关系。

4搭配其他季节服装出售

春秋装及夏装都可以跨季出售，能作为冬季打底装，也能搭配当季节时尚服装，加入应季流行元素，就可能又形成较受欢迎的服装风格，不因过季而降低价值。

5当作库存，来年再卖

过季的服装并不一定会过时，按服装流行的周期来看，前一年流行的服装在下一年还是比较受消费者亲睐的，特别是在来年提前入市，仍将是热点服装。所以，可以把过季的服装留下来，来年提前上市，这样比新款上市更方便快速，更能冲击消费市场。当然如果你的资金充裕，可以考虑这样。一般都建议让资金流动起来，更利于店铺成长。

一年烧掉12吨库存，服装巨头现在跌下神坛，为何烧了也不打折呢？

　服装企业预计市场占有率依然有望保持较高的水平，约为86%，但其中的占比75%为中低档产品品种。从经济发展的周期看，目前我国经济总体上仍处于较快增长期，运行在过剩经济、消费需求相对不足的大环境中，但同时又有局部的过热甚至某些较为严重的投机行为。而服装行业从整体看，发展迅猛，但是内需不足，销售率降低，产能严重过剩，库存积压加重，有很多的部分服装企业由于抵御不了市场的萎缩，或者库存积压占有资本金，面临企业亏损抑或倒闭。

截至2012年三季度，纺织服装行业上市公司库存合计高达730亿元，从而产生了“服装库存够卖三年”的论调，让人对整个行业叹其不争，又无可奈何。到底服装行业还是受到了高库存的威胁导致现金流较为紧张，传统的通过加盟店扩张的运营模式亟待调整。

服装行业酿成今日的高库存危机，主要原因在于产能过剩，供求失衡。

有必要调整的走高端路线的中国服装品牌

近几年国内品牌服装侧重于白领阶层，在价格上每年按照一定的百分比在不断上升。从整个行业中来看，中国的服装品牌因为市场消费结构的改变，形成新的两大不同阵营。第一大阵营就是走高端路线的服装品牌，定价高，销量好，特别是从2001~2006年这部分品牌获得了巨大成功，只是2009年、2011年遭遇了两次危机逆袭。究其原因主要表现在中国的财富集中在0.5%的人手中，这部分人消费能力非常强，他们对奢侈品和高档品牌的消费能力在不断增长，但有必要多多关注中等收入的消费群体。

财富的过分集中也造成两极分化越来越严重，中端品牌在市场中的生存变得越来越艰难。消费者需求的把握，价格的定位，渠道的拓展，市场规模化经营都变得极为重要，同时消费者需求变得越来越捉摸不定。在一个没有形成中产阶级的国家，通过寻找符合品牌目标的群体，去培养群体对品牌的认知程度，成为品牌的忠实顾客，但这个过程是非常艰难的。

所以根据中国消费群体财富集中的实际情况，做高端品牌的企业应把目光锁定到顶层消费群体。通过与国外品牌的合作、学习，发展成为中国顶层消费群体喜爱的品牌，产品定价应该和他们的收入、喜好、需求配套。这些品牌应该灵活机动的调整定位，把握市场需求，以灵活来应对不确定的顾客群体。

竞争激烈的休闲装市场

上世纪80~90年代迅速崛起的休闲装品牌经过这几年激烈的竞争，市场需求出现疲软，产能超过实际需求能力。一部分老的休闲品牌开始衰退，逐渐被国内的优秀品牌如美特斯 · 邦威等品牌替代。但是市场的增长毕竟是有限的，即使很多经营不善的品牌让出了市场的空白点，就休闲装市场而言，新的空白点依旧不多，休闲装企业在制订未来几年发展过程中，必须考虑生产与市场是否配套。过分强调市场占有率，忽视需求因素，就有必要评估企业的利润和库存会受到显著影响。

高速发展的运动装市场

从阿迪达斯、耐克、彪马、李宁、安踏再到乔丹、361、特步，运动装市场这几年的发展，很快也会进入到产能过剩的时代。一个产业竞争激烈到一定程度，产能和需求开始不匹配，这个产业就开始进入优胜劣汰的环节。有实力被认同的品牌会生存下来；没实力不被认同的品牌会消失。

在运动装市场中，国内品牌主要集中在二线以下城市，国际品牌主要集中在一、二线城市。随着耐克、阿迪达斯调整市场战略，关注二、三线市场，运动装市场的血拼在2008年会达到高潮。那些有远见、有能力，同时做好了准备的企业，将会是最后的赢家。但由于市场消费的需求不旺，进入2012年，高端品牌也低下高贵的头颅，难免减价促销。

发展中的童装市场

童装企业连续几年不景气，是有目共睹的，拥有几亿儿童人口的中国，消费能力和生产能力却不匹配。庞大的消费人群无法拉动市场消费趋势的增长，子女高额的教育成本给父母有限的收入带来了沉重的压力，父母用在孩子身上的耐用消费品如服装的支出不断缩减。在没有建立起庞大的社会教育体系前，我认为童装企业还要做好打持久战的准备。

多元化竞争的女装市场

中国的女装品牌，已经逐步形成了由高端到低端的市场格局，风格也变得百花齐放。产品的设计能力和品牌的经营水平正在向国际水平靠近，但是中国的女装尚未形成一个领导型的品牌，主要是因为消费者需求多元化的同时购买力却没有快速增长。当需求和购买力不成正比的时候，产品设计要多款少量，这样会给企业的成长和多元化带来沉重压力。所以说中国的女装企业要在诸多不确定因素中抓住机会寻找新的亮点，把握住市场需求。

内需增长缓慢，对零售行业将会带来巨大的压力，必然对企业经营提出更高的要求。希望我们的企业在经营过程中更加关注品牌，关注管理，降低经营成本，提高市场的应变能力，以期在大的经济环境改变的时候抓住市场，寻找到新的增长亮点和增长机会。

过去的成功并不代表今天还能成功，在千变万化的市场中企业只要有清晰的目标、长远的战略规划，才能找到成长的亮点和机会，尤其现阶段处在“后危机”时代。品牌和产业的崛起，一定和国内的经济环境息息相关。选择做一个产业或市场，如果看不到未来市场的发展，就不会更优秀。

“水能载舟，亦能覆舟”顾客就是上帝在现在消费市场日渐兴旺，各种消费品牌不断涌现的时代之中仍是真理，一个品牌想要在消费市场上站稳脚跟，获得一方立足之地是十分不易的。

这不但要求品牌具有可靠的质量品质作为保证，更要求品牌的经营战略可以与时俱进，能够满足消费者们的需要，迎合消费者的心思，最终得到消费者的支持和喜爱。

一味地固守陈规，只为了品牌利益着想而不考虑消费者的利益的品牌，是无法在当代消费市场上长久立足的。

鼎盛时期的服装巨头

H&M是1947年创立于瑞典的一个“快时尚”服装品牌。所谓“快时尚”服装品牌，就是指品牌内时尚元素的更新换代速度非常的快，可能在短短一星期内就会进行一次甚至几次的更新换代。

这样的发展理念在当时服装更新换代十分缓慢的年代中很快便受到了不少的青年人的喜爱和追捧。也正是因为如此，H&M可谓算得上是“快时尚”领域的鼻祖。

在早前H&M与优衣库，ZARA可谓是风靡中国市场的三大服装品牌。在H&M刚刚进入中国市场之时，受到了许许多多的青年人的疯狂追捧，品牌的门店甚至一度遭到了哄抢，门店外排起了长长的队伍。

H&M对中国市场的快速抢占，甚至使得中国国内的大部分品牌的市场份额遭到了挤压，一时间，H&M服装品牌风靡中国，在中国市场上风光无两。

经营策略不善

H&M品牌的“快时尚”理念虽然受到了许多年轻人的喜爱，但同时也为品牌在中国的发展带来了不少的问题：H&M在国外市场上的更新速度很快，可以达到一周之内更新一到两次。

相对于这个速度，H&M在中国国内的品牌更新速度就显得十分的缓慢了，最快半个月一次，有的时间甚至可以达到几个月更新一次。

时尚品牌更新速度的差距使得H&M爆发了库存危机。自2013年开始，H&M的库存量便一直上升，大量的库存服装长期占据着品牌仓库也不是长久之计。

如果是按照正常人的逻辑思维，放在其他的品牌身上遇到积压库存的问题，大部分的企业应该会选择将库存商品进行促销，打折低价处理。

因为这样的话，至少品牌是可以收回一定的产品成本的，也可以减少品牌的亏损。但是面对这样的情况，H&M却做出了一个令所有的人都大吃一惊，意想不到的决策——将所有的库存商品聚集在一处，然后一把火烧光，一了百了。

依据H&M当时每年的库存量来看，这个品牌仅一年就要烧掉将近12吨的库存。其实H&M宁愿烧掉这12吨的库存也坚决不打折，不降价也并不是一点经营理念也没有的。

早在20世纪30年代美国爆发经济大危机导致大量的牛奶滞销的时候，就有大量的资本家选择将那些卖不出去的牛奶倾倒进大海，以此来造成牛奶的紧缺，提高牛奶的价格。

H&M的做法与当时的那些美国资本家的做法如出一辙，H&M之所以这样做，是想要保持住自己的品牌定位，保持住自己的品牌价值。

但是H&M的这一做法却无疑是将自己的消费者越推越远了，毕竟在这个世界上，极为有钱的消费者只占一小部分，大多数的消费者讲究的还是实惠和划算，H&M的做法无疑是想要一直将自己置于一个高高在上的地位，但是毕竟高处不胜寒，这样一来，H&M便失去了一大批的评价消费者。

再加之，H&M大量焚烧商品的行为给环境来带了巨大的污染，这也使得越来越多的消费者开始不满H&M的做法，使H&M的形象大损，进而导致了H&M的市场销售额日益减少。

落后于时代，跌下神坛

冰冻三尺，非一日之寒，其实H&M品牌的日渐没落，不仅仅是在处理库存商品上的失误，更多的还有H&M品牌在经营战略上没有紧紧的跟上时代变化的潮流。

此一时彼一时，随着电商行业的兴起，越来越多的年轻人开始选择足不出户，在网上进行购物。这就使得很多的品牌线下的门店生意冷淡，作为一个有远见的品牌商，应该选择的是尽快在电商市场上争取到自己的一席之地。

但是放眼望去，当年独领中国服装市场的三大巨头：H&M,ZARA和优衣库也只有优衣库在当时的时代潮流之下抓住了机会，建立了自己的网上旗舰店，而同样作为服装商业巨头的H&M却选择继续的墨守陈规，只进行线下经营。

一直到后来，H&M真正的意识到了电商行业才是如今的消费主流，线下门店无法继续维持下去的时候，H&M品牌才幡然醒悟，要在互联网上建立自己的旗舰店。

尽管H&M在醒悟之后花了大价钱建立自己的旗舰店，甚至一度请来了当红的几位小鲜肉为其进行代言，但一切还是为时太晚了。

此时的电商领域早已定型，各类消费品牌都站稳了自己在电商平台上的定位，H&M想在现在这个时候横插一脚，进入电商平台，可谓是难上加难了。

最终H&M的经营销售额每况愈下，线下的很多实体门店也纷纷关闭，一代服装巨头H&M就此跌落神坛，也不得不令人唏嘘感叹啊。

其实要想是一个品牌长盛不衰，品牌质量固然重要，但更为重要的是要能够为自己的品牌找到合适的市场定位。

而事实也已经证明了，那些过于“高冷”的品牌终究是得不到人民大众的支持的，只有做到亲民，开可以为自己的品牌开拓出更为广阔的发展市场。

除此之外，对于一个品牌来说，拥有长远的经营目光，紧随时代发展的脚步与时俱进也是十分的重要的。

在三大服装巨头之中，只有优衣库做到了这一点，所以最终也只有优衣库在时代变革的潮流之中幸存了下来，而H&M和ZARA则都已随时代而去，成为了历史中的过去式。

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