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阿里巴巴和京东都推出了面向“夫妻老婆店”的改造计划：阿里宣布要在1年内开设1万家“天猫小店”；京东则宣称未来3年内将开设100万家冠有京东品牌的便利店。

便利蜂、猩便利等创业公司也在过去一年内拿到亿元规模融资，以一年几十家店的速度开业。

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疯狂跑马，扎堆撞车，一时间，便利店的中国“江湖”烽烟四起。但，这是风口还是虚火？

目前来看，所谓的传统便利店“正规军”，与新入局的电商巨头“新势力”，两个派系都以拼数量为主要的打法，靠短期病毒式复制来实现高速扩张。

近日，中国连锁经营协会与波士顿咨询联合发布的《2018中国便利店发展报告》称：2017年中国便利店行业增速达23%，市场规模超过1900亿元，开店数量及同店销售双双增长，且一二线城市市场空间巨大。

但高速增长的背后是巨大的隐患：百货、大卖场等业态的同店增长率，已逐渐落至负增长区间，而作为小业态的便利店更是鲜少见到的依旧增长的实体零售业态。

便利店因贴近消费者，且网点众多，成为了线上落地、解决最后一公里问题的突破点，所以，便利店被资本巨头瞄上绝非偶然，京东便利店即为典型代表。

据了解，目前京东便利店的形式分为两种，一种是和阿里巴巴一样的，对夫妻老婆店进行“收编”改造；另一种是与公司合作，即公司选址开店，京东给予冠名，档次上高于夫妻老婆店。这两种形式都是京东提供装修方案，店主承担装修成本。然后店主从京东一个叫掌柜宝的进货平台下单进货，由京东的配送系统将所订货品送上门。如此看来，实际上京东相当于做了一件B2B的事情，而并没有直接参与经营与管理。

很明显，这种合作，京东打的如意算盘是扩展线下流量的入口，做增量。那么这为小店带来了什么好处呢？京东便利店的一位店主告诉《中外管理》，大多数店主还是有品牌意识的，想要做高端、有名气，加盟7-11可能需要几十万的加盟费，但是和京东合作则不需要加盟费，却同样提高了门店档次和知名度。在店主看来，小店只是用了京东的logo，从京东进货，仅此而已，其他再无京东的参与。

上海商学院教授周勇对《中外管理》谈道：京东与阿里，还有其他很多巨头做的“小店”，正面来看，都是做B2B的事情，说大点是做供应链，说实际点就是供货，做批发，以批发带零售。因为大公司有供应链优势，有价格优势，有物流配送优势，做这个业务无可厚非。通过这样的整合，从供货开始，渐渐改造现存的传统小店，使它们做得更规范、更可信、更有形，甚至成为全渠道中的一个枢纽。这是功德无量的事情。

我国零售与国外零售的一个很大区别就是，这些小店虽然效率很高，但整体形象比较落后。而通过互联网公司的赋能，让这些小店经过互联网、移动化、数字化的改造，从传统业态变为现代业态。这也是新零售的重要内容之一。

但是，周勇表示，事情还有另外一面：小店有自己的盘算，它们很实在，也很灵活，对价格很敏感，成本控制比大型便利公司更有效。所以，它们的原则很简单：有利则干，无利不干。也不会被大公司忽悠，一看不行就立马掉头，自己单干，仍然会活得好好的。

如此来看，其实京东对于小店的黏性，或者说小店对京东的忠诚度并不是很高。不过，京东一定是不满足于仅仅做一个零售末端的便利店那么简单，向来都爱把盘子往大了做，在便利店领域也不例外。

实际上，京东的“便民”思路大有效仿日本一站式服务的意思。只不过大多数本土便利店都有一个通病——“形似而神不似”，学到了日资品牌外在的皮囊，却没有学到其真正的内核。与外资品牌相比，这些本土品牌更像是传统杂货店的升级。不仅产品同质化严重，服务态度与质量也难以与日本、中国台湾相提并论。对此，周勇表示，从商品攀升与业务攀升理论来说，如果做好了品牌，销售和服务内容做适当延伸，无论对顾客还是对商家来说都是好事。

但中国的消费者心中都有一杆秤，他们对不同的服务需求都有不同的品牌偏好，不会认同一个商家来满足所有需求。所以，成为“便民一条龙”，想做一切买卖的设想常常会落空。

看见市场前景广阔，便一再加快开店的速度，但开店速度快不代表投资企业能抓住便利店的本质，一定要懂消费者，能否盈利是后话。

作为试水“新零售”的入口，斑马资本投资3亿美元的创业项目“便利蜂”，被定义为“以 科技 驱动”的创新型便利店企业。所谓创新性体现在便利蜂一开始就搭建了“门店+App”双线运营的架构，在购物体验上有四种选择：在线上是“线上支付，送货上门”和“线上支付，线下自提”两种选择；在线下，是店内自助购物和传统的挑货后到收银台结账两种选择。其中的送货上门似乎是更多人所认为的便利，其实不过是仅靠店里的几个店员来配送，运力肯定是不够的，但自建物流团队在短期内也很难实现。

便利蜂在公司愿景中提道：“便利蜂将通过互联网的方式，改良现有的零售模式。使用大数据和智能软硬件，突破固有的便利店购物体验，以用户为中心，围绕每个用户个体进行专属服务，使用户获得切实的便利。”

正是便利蜂想要突破固有的购物体验，似乎与便利店的经营逻辑背道而驰，导致很多人直呼看不懂便利蜂。事实上，便利蜂所谓的互联网方式，直观上来看不过是多了一个App而已，只是在结账方式、商品推荐上与传统便利店有所不同。而且便利蜂并没有通过一个App与其他的便利店形成足够有竞争力的差异化。初期的补贴停掉后，如何吸引顾客继续停留在App上，可能是便利蜂之后需要思考的问题。

周勇表示，做商业必须洞察真实需求，击中消费者的痛点与诉求，不能幻想，更不能狂想，幻想与狂想的结果只会把“伪需求”当做“真需求”。所以，“有逻辑”的东西不一定行得通，看起来行得通的东西不一定有价值。创新性如果不能让消费者“快乐地接受”，一切都是“白搭”。实际上，便利店的根本属性就是满足消费者基本的便利需求，也就是把商品组织好，这是“基本功”，至于其他技术创新，模式创新抑或是IP创新都只是“基本功”之后的一种赋能。

相比较而言，作为传统便利店正规军，北京“超市发罗森”（超市发与罗森的合作成果）则对消费者的需求把握更为精准。

超市发的便利店业态随着与罗森的合作真正开始。去年8月，3家打着“超市发罗森”的便利店亮相北京海淀，一炮而红，目前已开出9家超市发罗森。开店速度并不算快，但值得注意的是，超市发罗森的“非典型”特色，因地制宜根据物业格局主打复合业态——每一个店都不一样。

以北京四道口罗森店为例，此便利店是典型的复合业态，而且组合非常大胆，是“便利店+书吧+贡茶+鲜花”的模式。消费者除购买日常生活所需商品外，还可以点一杯饮品在书吧内休息阅读。这种布局考量和四道口店独特的地理位置有关。该店位于海淀区学院南路，周边被北京交通大学、北京师范大学、北京邮电大学、中央 财经 大学等10多所著名高校所包围着，因此，书吧+贡茶的这种组合也是非常有针对性，所以也更受欢迎，日销售额可达2万元以上，这在国内便利店中算是很好的成绩。

对于当前便利店抢地盘的现象，超市发董事长李燕川向《中外管理》表示，除了政策扶持之外，最主要的还是资本的涌入，导致开店进入无序状态。比如有些便利店开店成本太高，一平方米一天二三十块钱的租金都敢开，当然花的都是资本的钱，但这种店能不能盈利现在是很值得怀疑的。“开店最重要的是你得认准你的客户群，这样才能知道你该组织什么样的商品和环境。谁都想占地儿，谁都想开店，不计成本地开店，关键是不是冷静考虑了这个业态。”李燕川感慨。

10多年前，中国的实体商业曾有过一个跑马圈地、疯狂开店的阶段，结局现在也很清楚，大批店铺不是关了就是死了。对此周勇总结道：我国商人有一种“狂妄症”与“皇帝情结”，15年前，稍微做大一点就狂妄自大，并且想做“行业皇帝”，结果“归零”；而我们现在的“商人”得了一种狂想症，自说自话，就是没有深入实际洞察消费者的真实需求。

实际上，便利店行业的整体盈利情况并不乐观。公开资料显示，目前能够实现盈利的便利店品牌只有少数几家，比如全家、罗森。就连知名的7-11在中国也不能做到稳定持续的盈利。而此前坊间还传出，北京最大连锁便利店全时，因经营问题被迫寻求收购的消息。

便利店火热，水更深，不仅需要大量的资金投入，还要受到很多外部因素的影响。周勇认为，便利店这个行业并不是好玩的，全世界的便利店都是由大集团支撑的。便利店经营不好，亏损起来连“烧钱没有底线”的人也会害怕。所以，认为便利店是风口的投资者，很多将会变成“炮灰”，颗粒无收。

毕竟，伊藤洋华堂用了40年才做好了一个7-11。

便利蜂称一些门店经营不善，出现撤店情况，这样的店铺惠及了哪些人？

它是早餐铺，也可以解决午、晚餐；它是面包店，也是咖啡馆；可以从它那里买到流行的饮料，也能买到解决燃眉之急的物品。它就是集各种角色于一身的便利店，诚如它的名称所言，它的存在是为了让生活更便利。

在给人们带来便利时，便利店迎来了夏天。

近些年，电商发展迅速，线下零售行业的日子不太好过。但便利店这个不太起眼的零售细分业态，却在电商猛烈冲击下越活越滋润。根据中国连锁经营协会（CCFA）的数据，从 2015 年开始至今， 便利店行业销售额保持快速增长 ，增速不仅快于超市、百货等线下零售业态，也远超 社会 零售总额增长速度。

从消费者角度来看，不难理解便利店的兴起。电商又便宜又好，但拿到商品起码得等上半天；通过外卖、到家等形式购买也需要近半个小时。当人们想喝一瓶酸奶时， 楼下、街道旁的便利店才是第一选择 。

便利店将商品与消费者的距离缩短到几分钟的路程之内，并且提供多种多样的商品，比如鲜食、水果等， 满足了消费者即时性的需求 。即便价格稍高一些，忙碌的城市居民也愿意付出溢价，享受便利店带来的便利。

便利店这项生意诞生于美国，成熟于日本。全球便利店第一品牌 7-ELEVEN 的第一家店铺可以追溯到 1927 年，美国南大陆制冰公司在德州开设了第一家店铺。随着营业时间变为早上 7 点至晚上 11 点，店铺更名为 7-ELEVEN。1974 年，日本公司引入 7-ELEVEN，逐渐发展壮大，后收购美国公司。

日本的经济水平、人口密度、城市化率、城市布局等独特因素促进着便利店业态的蓬勃发展。据日经新闻数据，目前日本便利店总数量超过 58,000 家，总销售额近 11 万亿日元。

从日本经验中可以发现， 人均 GDP 的增长对便利店发展至关重要 。当人均 GDP 达到 3,000 美元时，便利店业态开始起步，达到 1 万美元时，进入快速发展阶段。在韩国、泰国、马来西亚等地便利店发展历程中，人均 GDP 的重要性也得到了印证。

中国经济的增长吸引了日系便利店公司，2000 年前后，三大品牌 7-ELEVEN、罗森、全家悉数进入中国市场。但发展至今，除了全家在华东地区有较高市占率之外，经验丰富的日系便利店并未展现出引领市场的姿态。

根据 CCFA 发布的《2019 年便利店发展报告》，去除石油系便利店易捷、昆仑好客，在便利店数量上全家、罗森、7-ELEVEN 分别位列第 5、7、8 位。其中，2004 年便进入北京市场的 7-ELEVEN，在北京的店铺数量仅 279 家，被近年兴起的便利蜂超过。

在日本，7-ELEVEN 是当之无愧的老大，但在中国市场开店却十分缓慢，文化、城市布局的差异只能解释部分原因，更重要的原因在于 便利店的生意没那么容易 。

便利店不同于杂货店，选址多位于人流量较大的办公楼等地段，并且需要规模化开店，租金和资本投入都比较高。此外，占营收比重较大的鲜食类产品需要重金投入，保质期短、需冷藏的商品也在考验供应链能力。

同时，便利店还需要考虑如何让消费者买到想要的商品，实现精细化的运营。从鲜食来看，各个城市人群偏好的口味不同，喜欢的主食、菜色、咸淡都有差异，不是南方卖米饭、北方卖面条那么简单。从选品来看，根据店铺位于办公楼、社区、学校、工厂等不同情况，便利店的商品也需要针对调整。

便利店不是一个能赚快钱的生意。有人形容便利店生意是「弯腰捡钢镚」，意思是费力气、赚得少。即便是拥有数十年经验的 7-ELEVEN，在进入北京市场 10 年后，才实现整体盈利。

能够盈利还是幸运的，很多依靠资本进行规模扩张的连锁便利店没能撑过冬天。2018 年，在北京拥有近 400 家店铺的全时便利店陷入关店风波，拥有 168 家店铺的邻家便利店倒闭。

即使便利店是个苦差事，获取利润也不容易，但行业的未来前景还是吸引了不少新玩家入场。此外，今年 7 月商务部下发了推动便利店品牌化连锁化发展的文件，也给 便利店行业带来政策利好 。

不管是阿里巴巴、京东这样的互联网巨头，还是苏宁、永辉超市这类传统零售企业，都在布局便利店行业。天猫小店、京东便利店、苏宁小店、永辉生活等等新品牌如雨后春笋般出现。

与天猫小店、京东便利店相比，新品牌便利蜂让人耳目一新，与互联网结合更紧密。便利蜂不仅支持自助结账、外卖，还通过微信小程序、app 等线上场景强化与消费者的连接，以此积累数据，提升运营效率。

在商品、服务上，便利蜂提供丰富的鲜食产品，售卖现磨咖啡，近期还上线了洗衣服务。截至 7 月，便利蜂在全国已经开出 800 多家门店，它未来的发展值得期待。

消费升级不仅意味着商品、服务质量的提升，还意味着消费观念的改变，便利店正是迎合了这种趋势。回顾零售业 历史 ，无论是邮购、百货、超市，还是电商，都在让人们买得更好，而便利店也继承着同样的使命。

便利蜂 称对于如今的一些门店来说，由于经营不善，出现了各种各样的关店 情况，这一事件引发了人们的关注。对于便利蜂这样24小时都一直经营的便利店来说，可谓是对于一些熬夜以及上晚班人们的福音，这些店铺已经在各地区开店，对于各个地区的上晚班以及熬夜的人士都是一个便利。

据相关的媒体报道称便利蜂方面在公共社交平台上称由于一些门店出现着经营不善的这种情况，导致各个地区陆陆续续发生关店 的这种行为。其实这种行为也不是突然发生的，特别是在此之前，各个地区的便利蜂这种便利店都出现时间缩短或者已经关门的这种情况，所以如今这一消息发布众多，网友虽然表示十分的疑惑，但是对于这种行为来说也并不是突如其然的。

在疫情的影响下，特别是对于一些便利店来说都是影响十分大的这种线下的店铺，可以说对于疫情来说波及都是巨大的，而如今这种便利蜂导电的这种行为，也引发了当今众多门店以及商店的警惕，要知道在如今这种疫情大范围波及的情况下，对一些线下的店铺经营以及销售方面影响都是大的，特别是对于一些店铺而言甚至出现了经营不善而导致关门的这种情况，所以便利蜂的这一现象也引发了众多人的关注和讨论。

据相关人员称，在众多的一线城市，虽然便利蜂没有进行关店或者锁门的这种行为，但是店内却常常出现了缺货这一现象，可以说这一现象对一些熬夜以及上晚班的人是非常不利的，毕竟24小时便利店对他们也是起到一定的会籍，如今这种24小时便利店关店的行为也让他们在上晚班的同时没有了一个温暖的地方进行休息或者吃饭。

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