网上有关“大学食堂的档口挣钱吗？”话题很是火热，小编也是针对大学食堂的档口挣钱吗？寻找了一些与之相关的一些信息进行分析，如果能碰巧解决你现在面临的问题，希望能够帮助到您。

大家都知道学生的钱好赚，学校好多食堂档口都已经开始对外承包了，也有越来越多的创业者开始把目光转向这里。因为食堂档口不仅客流量大，有稳定的客源，只要轻轻松松就能把店铺经营好，收获不菲。因此有很多人愿意到学校里面开食堂档口。

在大学食堂开档口是非常赚钱的，利润也蛮大的，所以如果你想要做餐饮事业，不妨就在大学食堂开一家档口店吧。不过在开店之前一定要选好自己想要加盟的项目，只有这样才能更好的经营一家店。但是也会因为这赔不少钱，导致门前冷却最主要的原因就是饭菜质量不合胃口。黄焖鸡是一个非常不错的加盟项目。

大学食堂档口大概利润是非常大的，就好比开一家黄焖鸡加盟档口，一份黄焖鸡售价在15-20元左右，假设一天卖出200份黄焖鸡米饭，一天的收益就是3000-4000元左右。

黄焖鸡米饭的利率是65%，这样一天的利润就是1950-2600元。再出去开店所需要的人员工资，窗口的租金，一天的净收入就是1500-2000元左右，一个月就是4.5-6万元，一年下来收入50万元以上不成问题。

餐厅生意不好营救方案

可以。

你需要证件齐全,首先需要营业执照、卫生许可证 然后你可以主动联系当地外卖公司谈合作,一般他们平台抽点是15-20%. 单量大的情况,你也可以谈的更低

有店铺,能不能加入美团等外卖平台? 看到你的问题,我相信有很多的朋友都有这种想法,把自己的技能分享出去,因为分享的同时自己也会有成就感.那么下面我来回答问题.

这些外卖平台的入驻标准,是要求有店铺的,还有营业执照,所以想入驻不是一件容易的事情.你说了不想专职干这个,那么肯定是不会申请营业执照的,那样的话需要投入很多的精力. 没有店面怎么做外卖? 可以开网店,不做线下,只做线上。

负债十万，现在遇到一专门做外卖盈利中的档口。 接还是不接？

我接到最多的询问，就是“最近生意不好，怎么办”、“下降很厉害，该咋办”。

一说到生意不好，大家采取自救的方式往往有这三种：

一、找一套大力度的营销方案。认为自己营销不好、力度不够，所以顾客没来、生意下降，特别想找一套营销方案来挽救。

二、换项目或者加项目。觉得自己项目不好、怀疑当初的选择，要么换项目、要么加项目，比如把火锅改成炒菜，或者加上炒菜。

三、创新，想让自己别具一格。

给大家截图一下和同行的交流。发出来的意思，是想让大家能够更设身处地的体会。

昨天晚上，我和一位餐饮同行吃饭。他从事餐饮20多年。

我把这个问题抛给了他。

我问他：如果遇到生意下滑，你会从哪里着手？

他说：

我觉得，产品因素占80%，10%是服务，10%是环境和营销。

生意下滑，一定是顾客吃着不舒服了，要么产品口味质量出了问题，要么觉得不值了，或者整体体验差。

经营不稳定、下滑情况，我要求我们内部自检，首先就是从产品找问题，一道菜一道菜的检验，找问题、升级、优化。

再就是从内部找问题，包括内部管理、内部服务、顾客体验，生意不好，一定是内部出了问题。

如果竞争对手抢走你的顾客，一定是你没做好、没跟上市场变化。

我们有句话就是：苦练内功应对变化。

你看，我们所有店开业都是“慢热”，从来都不追求开业爆红，这样留下来的顾客最稳定、最忠诚。

我最不喜欢团购，从来不做这样的营销。

我的店投资回收期都在1年以内，你问经营靠什么？我觉得就是产品。

但是产品不是一成不变的，老菜可以新做，可以新形式新面孔呈现。

生意不好，是营销的问题吗？

我个人认为：

营销，从来都是锦上添花，而不是雪中送炭。

生意好，一定你提供的产品、服务和你的价格相匹配，没有低于顾客的期待值，是产品的胜利。

当你生意好的时候，营销才显现它的作用：帮你开源、引流，

而能否留下顾客，依然不是营销起作用，而是靠你提供的产品（包含菜品、服务、环境）。

生意下降时，

如果找不到内在的问题，营销做得越好、力度越大、引流越多，

对经营的伤害越大。

大家都知道，前几年很多餐饮人都在追求开业爆红，

甚至以开业当天有警察维持秩序为荣。

但是，再观察咱们身边成熟、稳健的餐饮品牌，他们的做法恰恰相反：

海底捞、西贝、喜家德开业，都是从三分之一到一半、再到三分之二、部分部分地开，

等产品稳定、团队磨合成熟后才会全开，而且特别控制顾客进场的节奏，

他最懂得留下顾客靠什么。

我和这些企业接触越多，越明白，

这些大企业、大品牌，老板看似天天讲品牌，

其实，他们才是真正的产品主义者。

一位贵阳的餐饮同行给我发微信：

她在当地经营10年，家常菜，生意一直很稳定，顾客多是回头客。最近旁边开了一家民俗菜馆，试营业就对她造成巨大影响，担心正式开业后后果会更严重。

她问我：应该怎么做营销？

我说：不是营销的问题，是顾客想要新的体验。

我和她分析说，

10多年顾客一直支持你，是认同你的，但是当面临新的用餐形式、新的就餐体验时，顾客内心想要新体验这一需求就被激发出来，所以选择了别人。

这就是品牌老化。

我觉得，你要做的，不是推倒重来换项目，也不是做一场轰轰烈烈的打折营销拼命把客户拉回来，

而是如何升级迭代自己。

比如产品——

不能一成不变，不论你卖了多少年的产品，都不能一个样子卖到底，一定要不断的升级迭代，包括口味升级、视觉呈现、体验感。

在产品升级上，我不主张换产品、增加产品，但我支持优化产品、迭代产品

比如售卖形式——

举个例子，有一个和你一样卖了七八年肉夹馍的单品类小吃店，生意一直不错。直到对面又开了一家新肉夹馍店才打破了他安稳的日子。

新开的店，特点就是肉夹馍明档化，

顾客可以看到咕嘟咕嘟炖肉的场景，

可以看到厨师现场揉面烙馍的过程，

可以看到自己买的馍里装进去了多少肉，

而且还在最显眼的地方告诉顾客：他家用的什么品牌面粉、什么品牌放心肉、什么油……

而前一家，依然从后厨里做好、端出来。

有了对比，顾客的新需求也被发掘、发现了。

比如用餐环境——

有没有注重更干净、更舒适？

西贝装修店面每一个版本都被同行称道和模仿，

但是，他们依然一个版本一个版本的不断升级，

其实，就是主动给顾客创造新体验。

所以，

我从来都不认为你的项目有问题，也不认为你的营销不够，

而是你给顾客创造的体验感不够了，没有跟上、甚至引领顾客的需求。

并且，这种升级迭代，

一定要从内部主动开始，革新自己、革命自己，

如果等着竞争对手升级自己，就晚了。

生意不好，就换项目，或者加项目，

我认为不可取。

除非你在一个县级城市开了个日本料理，

或者在四川一个城市开了个泰国菜，

——在一个人流量太有限的小地方做一个太小众的项目，这样的，可以换。

但是，如果你选择的本身就是一个大众品类，我不赞成生意不好就换项目。

第一个原因，

任何项目都有市场空间，生意不好，一定是你没做好，或者没有你的竞争对手做得好。

比如你做面馆生意不好，就想换成饺子馆或者麻辣烫，

我觉得，你即使换了，做好的可能性也不大。

因为面馆本身没问题，是你的管理和经营能力有问题，你要提升的是后者。

第二个原因，

换项目，需要重新启动你和你的团队，

又一个从零开始，

成本和代价会更高。

另外，

加项目更不可取。

比如上面那位做蒸汽海鲜的，加了炒菜，又要加潮汕牛肉火锅，

在顾客心目中，

你什么都做，但什么都做不到位，

反而会觉得你做什么都不专业。

关于创新，上面那位做烤肉的同行，

想把按盘卖的烤肉“创新”为按“两或者克”卖，

这种创新，没有给顾客增加价值、没有增加更好的体验感，

反而增加了自己的售卖和管理的难度，

创新方面跑偏了。

创新，

一看能否增加顾客体验价值，

二看能否增加产品附加值。

比如同样是这份烤肉，

你设置一个现切档口，让厨师当着顾客面切并打出“现切肉”的招牌，强调你的新鲜，就是增加了产品的附加值；

你找到了更好的烤肉食材来源，餐桌以文字形式进行介绍，上菜时用更好的盛器上桌，这就是增加了顾客的体验价值。

创新，如果方向不对，做再多努力都是徒劳。

最后——

生意好，道理都相通，

但生意不好，各有各的原因。

在创业、经营、发展的路上，都是挫折林立，每天面对不同的问题，

今天的文章，很多是我采访了多年餐饮同行的经验+教训，

再加上我自己的认知和了解，

未必全对，

但心里很想让大家走得更顺利一点。

一设砍价专家餐饮企业每天都有原料进进出出，产生大量物流。购买每种原料都会与不同的供货商打交道，涉及到价格谈判、市场行情考察等问题。如果不了解市场行情、不会“砍价”，很有可能被供货商欺骗。所以，餐饮企业内部应该设一个“砍价专家”岗位，专门负责一切对外采购的砍价工作。“砍价专家”可以是财务经理或采购主管兼任。这个人应该精通财务，懂原料质量检验，熟悉市场行情，善于谈判。“砍价专家”是一个对餐饮业物流比较“专行”的人，要对餐饮行业的各项业务都非常熟悉。企业内所有的费用支出、原料采购、市场行情调查都需经过这一个人。目前，餐饮企业内很少设有这样一个“砍价专家”岗位，各种购买事项都分散到各部门来负责。并不是每个人都擅长与供货商打交道，所以，在一定程度上加大了成本支出。设置一个“砍价专家”，他的任务就是尽一切办法降低营销成本，减低购买费用，在商家那里争取砍到最低价格。二砍冗员餐饮行业与其他行业不同，是一个典型的劳动密集型行业。人员多、不易管理是事实，而且很容易出现人浮于事、人多反而效率低的现象。目前，人力成本越来越高。比如一个员工的月工资是1000元，加上企业要在他身上投入的培训费、生活费、办公费等，整个花费差不多是工资的5倍。国际上人力资源调查机构曾做过一项调查，在4个员工里面，其中只有1个人做得优秀，2个属于一般，1个比较差。所以说，人多并不一定意味着效率高，有时候人员过多反而导致效率低下。真正高效率的做法应该是把4个人中那1个差的淘汰掉，然后把这个人的工资及培训费用中一部分拿出来，以奖金形式分配到优秀和一般人员身上。比如这个人原来月工资是1000元，其中拿出500元来奖励其他员工，不仅节省了500元，还提高了其他员工的积极性。不论在什么行业，所有员工平均工资，都是管理中效率最低、成本最高的做法。在餐饮行业，应倡导一人多职，最实际的做法就是要进行全员营销。目前很多酒店都设有专门的营销部，实际上这个部门完全可以取消，把营销工作分配到其他各部门人员身上，比如前厅人员可以兼职营销工作，从而减低人员费用。三砍机构尽管餐饮行业销售的只是出品和服务两种产品，但实际上却涉及到多个环节，其中包括采购、出品(打荷、砧板、炒锅)、前厅、财务、仓管、人力等。在一般酒店，每一个环节都设置相应部门，每个部门内都设置相对齐全的机构，其中包括主管、副主管、员工。其实，并不是每个环节都需要设部门，也并不是每个部门都必须设立相应齐全的机构。有些部门只需设一个负责人，就可达到同样效果。比如人力、仓管，不需要 设立部门，只有一个负责人就足够，这样不仅节省了人力，还降低了办公成本。在餐饮业，只有四个机构是必须设立的，即出品部、营运部、行政(人事、后勤) 部、财务部。出品部这个部门是必须设立的，但在出品部内部，还可以减少“机构”。目前，大多数厨房都是根据菜式细分设置湘菜部、粤菜部、川菜部、鲁菜部等部门，实际 上可以合并部门，而且不会影响出品质量。在一般厨房，仅凉菜部就会分为湘菜凉菜部、粤菜凉菜部、川菜凉菜部等几个小部门，而在厨房制造，凉菜部只有一个， 由一个杭帮菜师傅、一个湘菜师傅、一个川菜师傅组成，精简了机构。湘菜师傅与粤菜师傅可以合并为“湘粤部”共同出品。总之，餐饮业不应根据菜系分很多部 门，部门越多，成本越高。在餐饮业，营运部应该是一个综合部门。营运部可以把酒水销售、楼面管理、营销等几项工作融合在一起，即营运部的一个员工既可以做酒水销售，又可以做管 理，同时又做营销。在一般酒店，营销部与楼面管理是分设的，而在湘府曲园，营销部与楼面管理部是揉合在一起的，成立一个营运部。这样，减少了一个部门，还 不会影响工作效果。酒店也没有必要设立专门的人力资源部。可以只设一个人来负责行政、人事后勤等工作即可。目前，餐饮行业比较突出的一个问题是二级部门设置过多。比如采购一种原料，就需要经过出品部、前厅主管、财务部、采购部、总经理五个部门的审核，一层一层签 字，不仅毫无必要，还浪费了时间。砍掉过多的二级部门或进行部门合并，把人员都分配到一线去，不仅会降低成本，还会使信息更畅通、工作更简化。在厨房制造，保安部和工程部是合二为一的，一个保安人员可能同时也是工程人员，也可能同时是门童。在财务部，人员也不需要太多，一个采购人员、一个出纳人员、一个会计即可完成全部工作。四砍采购成本餐饮业，采购成本一般占总成本的50%左右，因此控制好采购成本，对提高利润非常关键。厨房制造有非常成熟的供货商管理体系，比如采购2000元以上的原料必须要有5家以上的供货商进行投标，而且规定每次竞标都要有新的供货商参与。供货商每月都要对其供应的原料进行报价，同一种产品必须有三家以上的供货商报价，在比较了各家报价后，再决定购买。采购部门负责采购，但必须经过验收人员和使用部门确认。厨房制造10天对鲜活原料进行一次市场询价，一个月对调料进行一次市场询价，然后与供货商的报价相比较，供货商的报价应该低于市场价或持平。餐饮企业都应该有一套适合自己企业的供货商管理体系，尽量降低采购成本。五砍固定资产餐饮行业的固定资产折旧比较快，降低成本的一个有效方法就是：自己买不如租回来用。除装修及厨房常用的大件设施以外，其他不经常用的固定资产都可以租着用。因为购买的固定资产，加上平时的维护、保养等费用，租的成本要比买的成本低得多。餐饮业老大—麦当劳最赚钱的并不是它自己生产的产品，而是别人生产、他们只进行销售的饮料—可乐。麦当劳完全有实力自己建设厂家，生产可乐，但它却没有那样做，而是选择了与百事可乐公司合作。这样，不仅降低了固定资产投资，还实现了收益最大化。现在，很多餐饮企业也在尝试联合其他企业合作，购进半产品进行销售，减少固定资产投资。厨房制造的燕鲍翅全部承包给外部的专业人员来承做，既可以保证菜 品质量，费用还要比自己生产低得多;瓦缸煨汤也是由外面的专业公司来制作;自己不购买餐具，而是从餐具公司租用，连清洗也交给了外边的公司;没有专门的雕 刻人员，而是预订外边的产品;包装策划由外边的专业公司来做，省去了办公场所及设备配置，人力也大大节省。在某种程度上说，投资固定资产就等于负债，餐饮企业应尽量减少固定资产投资。六砍预算餐饮企业应该设立完备的预算制度：1.与上一个年度进行对比，对营销、市场、客户、菜品进行分析和预测。2.对比上一个年度，对成本、供货商、菜品创新、货款以及各项开支进行分析和预测。3.根据以上两个数字作出总的企业预算，数字一定要精确。预算的作用是把财务的功能放在事前进行预测、计划、控制，使以后的各项支出有参照，把成本控制在可以“看见”的范围内，通过预算来掌握企业的运作和利润。施行方法是：一、争取向供货商要求降低5%的成本;二、向内部管理要求降低5%的成本。在厨房制造，每项工作都要进行合理预算，比如厨房要对每种菜品制定一定的成本率，成本率的高低与每个档口的负责人工资挂钩。比如某道菜品的毛利率规定为55%，如果毛利上升，则给相应的档口师傅奖励;若下降，则高出的成本由该师傅承担。一般酒店只有一个总的水、电表，而在厨房制造，每个楼层分设水表、电表，由各楼面经理负责，把“节省责任”细分到人。每个员工宿舍分设一个电表，酒店每月补助8度电，超过部分由员工个人负责。七砍会议砍掉会议的方法：1.开会时间要短，要限时发言。比如每人书面发言3分钟或口头发言1分钟。2.开会应该解决实际问题，结果要落实，否则就是无效会议。3.设立会议纪要员，确保会议内容的实施;设立时间管理员，保证会议准时开始和结束。一个高效率的会议要在开会前先确定三个问题：1.为什么开会2.不开会会有什么损失3.开会是否能得到结果4.不开会，是否有别的方式餐饮行业作为劳动密集型行业，要与50多个部门打交道，人多关系杂，会议多不可避免。实际上，对工作有实际价值的会议只需对两个部门进行—营运部和出品部，因为这两个部门一是直接面对顾客，二是酒店的生产核心。服务员晨会和晚上的总结会是必须的，日常的行政会议可砍掉，内容完全可以放到现场管理中，甚至一个电话即可解决。很多人开会喜欢用修饰词，比如“顾客满意度比较高”，“回头率比较高”，“人均消费比较高”，这些话缺少实际意义，会议应用数字说话，每个人应把自己讲话的主题用数字表现出来压缩会议时间。八砍库存库存是最大的利润杀手，餐饮业应树立零库存概念。餐饮企业每天要面临成千上万的客户，要根据客户需求准备多种多样的原料，这就使得实现零库存非常难。解决这个问题的方法就是要有一个科学的预测。麦当劳规定，薯条炸出5分钟后销售不出去就要倒掉，但事实上，麦当劳每天倒掉的薯条微乎其微。原因就在于他们能科学地预测客流量，然后进行相应地备料。中餐企业实现零库存需要做到以下几点：1.营销部经理要根据前几天的销售情况推测下一天的预售情况，出品部根据营销部的推测进行备料，如销售不出，由营销部负责。仓库每日都应向营销部上报库存情况，营销部每天工作的第一步就是想办法解决库存。2.厨房接收的原料量仅够一天的使用量即可，尽量少用冰箱。3.仓库中新鲜的原料直接进出品部，没有库存，干货、调料等库存量以仅够半月使用为限。一个酒店如果有10万元的库存，所需的管理费用、盘点费用、人力开支和不可避免的损耗约占到库存金额的5%，这实属不必要开支。九砍面子效益是最大面子。餐饮企业没有必要追求办公奢华，管理层没有必要讲排场。真正聪明的办法应该是把更多的利润回馈带给你利润的上帝—顾客。对一个企业来说，有高档办公场所、巨大的工作面积虽然在一定程度上能提升企业形象，但真正的实力应该展现在企业营业额和企业长久发展上。有些餐饮老板生意稍微有点起色就大讲“面子”，而不是把每一笔资金全部用于企业长久发展上，这是短视的。十砍日常开支电话的控制1.手机的管理：对管理层的手机使用制定话费使用标准，根据使用人在企业的级别不同制定不同的话费使用标准，超标部分由使用者自行承担。2.座机的管理：a.一个电话机由多人使用，2-3人共同使用一部电话比一人一部要节省成本。b.所有电话只能打市内电话，因为餐饮行业的客户基本都是当地人,不会影响业务开展。c.经理办公室电话可打长途，打长途必须拨17909，否则费用自己承担。d.凡用企业电话打信息台产生的话费由部门经理承担。公司用车的管理1.统计100公里路的耗油量，确定一个合理的标准，每月盘点一次，超标部分由驾驶员承担50%油费，如果节约下来，50%的油费奖励给驾驶员。2.公司指定维修厂家，所有更换的零件必须还回公司统一管理。3.尽量鼓励员工使用出租车。4.打的费用必须在24小时内报销，必须由上级领导签字确认。5.停车费、过路费、过桥费由乘车人签字确认，并注明时间。日常应酬的管理1.所有应酬费用必须记入经营成本中。2.最好先由应酬的负责人垫付应酬费用。3.如不能垫付可先借款，借款由直接上级领导签字确认，借款金额不得超过个人当月工资总额。4.员工请客由上级经理陪同，经理请客由副总陪同，副总请客由总经理陪同。5.确定人员招待标准：一般员工40元/人、经理60元/人、副总经理150元/人。6.选定自己公司应酬招待或在周围指定接待餐厅。办公设备的管理1.办公设备承包，办公用纸、笔等由每个人按月承包。2.公司提供使用纸张必须两面均使用，如有违反，一张罚款10元。3.员工不得使用公司纸杯和一次性用品。4.公司确定各部门耗材指标，如果超标由部门领导承担50%。

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