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这位哥哥 可能很少接触到大型的生产企业

一般大型的生产加工企业 重工业都是采取物流外包 物流外包可以降低自己的运输成本,如果自己买车经营第一你需要大把的资金投入,第二经营车子存在的一定风险,第三人员管理不到位.多少车队就是因为第三者导致倒闭,车子的控制比厂里的控制难得多了.我们就是经营车子与经营物流公司.

商业模式设计与计划书。

选择感应洁具厂家要注意的几点事项

随着人们对公共卫生意识的提高与关注，也随着感应洁具产品质量与性能的逐步稳定，感应洁具系列产品以其独特的功能特点成为越来越多公共场所的首选产品。随着市场需求的增加也使得越来越多的建材经销商对感应洁具市场前景及利润空间产生了更大的兴趣。那么要想较快的进入这个行业，如何挑选好的产品和厂家则是他们首先要面对的难题。如下就是本人几年来在感应洁具行业的从业经验与认识，现总结出以下几点注意事项，希望能对即将进入感应洁具行业的同仁能有所帮助。

带着这些疑问去求证你要考察的厂家吧。

一、产品质量与产品结构。

1、山寨机的出现

随着感应洁具市场需求的增加，一些以仿造和价格低为主要卖点的感应洁具配件厂家也相继出现，一般来说他们产品做工粗糙，质量没有办法保证但价格低廉。主要销售配套给没有生产和研发能力的小厂或个人。从这一点来说就降低了进入感应洁具行业的门槛与难度。感应洁具对于大多数厂家而言从图册和外观上来看并不能看出质量的不同与差别，这才给了很多人鱼目混珠投机的机会。结合这一现象，市场上就专门出现了以OEM贴牌或提供感应洁具配件为主的一些厂家，他们没有自己的研发能力，就是把市场上的常规产品进行仿造。然后以低廉的价格向外配套或贴牌。随着他们的出现市场上也出现了越来越多廉价的产品和厂家，大家有那么几款产品就可以出来打市场了。他们的产品结构都是一样的，不一样的就是品牌和包装，且产品种类单一比较少。相对而言正规和规范的厂家，则需要有相应的实力。要有自己的研发能力和部门，在产品的细节上能比一般的厂家做的更好，改进的更多。一般都会有自己专业的设计工程师，有他们设计或改进大量的模具而不采用市场上通配的产品和配件。用料讲究做工细致，有明显的与其他品牌不同的设计和更新。

2、产品线结构是否齐全

小的厂家及贴牌的厂家没有能力开发太多的产品基本上都是市场上畅销的一些款式。遇到客户需求较独特、高档、特殊功能的产品就供不上货，有的只是图册是有而厂家根本没有做或没有库存。因为做不出来所以这类产品的订价比正规厂家的更贵，从而丧失竞争力。

类似这样的牌子在很多市场都会看到，他们大多不注重长期发展，通常是为了逃避售后服务和争夺市场份额，会经常更换牌子。对与有长期发展规划经销商的信誉是会带来不好的影响。

二、售后服务系统的保证。

1、非质量问题的处理（客户使用不当或不懂）。

目前大家都认为感应洁具是一个偏重于售后服务的行业，这也是很多人对这块蛋糕望而却步的根本原因。其实，现在正规厂家的技术都会比较成熟，产品在生产过程中也会经过很多严格的检验，产品的质量也都比较稳定。很多出现的故障都非产品质量的问题而是用户使用不当（电量耗尽、管道堵塞等）所致，那么这时就需要厂家提供一个平台利用自己丰富的经验来解决这些非质量问题的故障，以给用户和经销商帮助。

2、因产品质量引起的故障售后服务处理。

话说回来，做任何产品都会有相应的售后服务。那么作为厂家对于售后应怎么处理，经销商又应怎样配合呢？厂家应有完善的售后服务平台和专业的售后服务人员，提供对经销商的培训和指导。建立完善售后服务部门与经销商、用户直接沟通的渠道。所有的产品提供售后服务免费电话，用户可直接拨打由专业人员直接为用户提供技术方面的支持，遇到问题或故障有经验丰富的售后服务人员为客户提供指导，对需要更换配件的提供配件，需要上门服务的调度人员上门维修。需要换货、退货的给予退换货。为客户解决后顾之忧。

三、退换货的处理。

很多厂家开发客户的时候都会对客户承诺可以退货、换货。可真正到了需要退换货的时候厂家却以各种理由进行推脱的事情大有存在。那么怎么考察厂家是否有能力履行自己的承诺呢。其实承诺不应单单就是一句承诺，还应做一系列的工作来保障：

1、库存管理：好的厂家会把经销商的仓库看做自己的仓库，要定时的对库存进行盘点清查，对于残缺的产品要及时整理归位；对于停产、积压、滞销的产品要进行销售指导，需要退货的要尽早处理。业务员要对厂家的库存情况了如指掌，不让经销商存在不良的库存。

2、不良库存的处理流程与方法：正规厂家一般会有两种处理方法①、整理后再销售将不良资产转化成利润从而良性循环，那么销售这些这些停产的滞销的产品需要有很强的销货能力，一般都是由厂家的办事处进行处理。②把不能再销售的产品进行拆卸报废，有用的部件再进行利用。这样处理的损失比较大。所以厂家要及时的了解经销商的库存尽早处理将此类产品降到最低最少。

3、厂家实力：厂家要有能力接收并能消化经销商的退货，那无疑要选择实力强劲的厂家。市场销量大、品牌形象好、产品开发投入渠道建设投入大。这样的厂家一般不会因为一些退货而更换经销商。

四、厂家是否有完善可行的市场推广方案与支持。

好的企业好的品牌一定是注重品牌形象建设和市场形象展示的，这是大家都知道的常识。那么将一套规范的展示在全国进行推广，将会耗费很多的人力和物力将是一笔不小得费用，很多企业也都只是付诸于口头而没有实际的行动，或缺乏规范展示的能力。那么需要了解的重点就是在已有的区域市场是否有统一的规范的品牌形象展示，这将有利于你在当地市场迅速的推广。

五、是否有自建渠道。

办事处的意义与功能：1提高销量，增加市场占有率，提升市场品牌形象建设。2提高服务效率：遍布国内各个区域的办事处同时也是工厂对外的售后服务部，能用更短跟快的时间响应经销商的保修。3公司不良库存的消化：对于有些停产或经销商滞销的产品能进行再销售，为工厂有能力和精力开发更多的新品做保障，形成产业链的良性循环。

六、工厂是否经营三年以上。

很多小厂刚开始凭借几个业务员的个人能力也可以在较短的时间内打开国内的很多市场，可是要想持续发展就必须要求厂家有相应的能力和实力。感应洁具厂家三年是一个坎，实际上刚开始承诺的很多事项在三年基本上是到了要兑现的时候，这时经销商会积累了挺多的退货或拆开的很多不良品。实际上很多厂家客户仓库的管理都不到位，从而导致经销商会有挺多的退货或换货。只是那些没有准备的厂家是没有办法消化这些退货的，那么也就不让经销商退货。?这样让退货厂家吃不消，不让退货经销商有意见。如此，很多厂家经常更换经销商也就见怪不怪了。

厦门澳特丽感应洁具鲁建伟

特斯拉在华自建工厂开启交付，造车新势力来量一下发展差距

企业的商业模式在很早之前，就是商学的重要研究对象之一，但是随着近些年风险投资与互联网创业热潮的到来，商业模式更是成为创业者与投资人最津津乐道的话题。

商业模式非常重要，它是创业者创建一个企业最初始的思考，一个企业的出现，必然伴随着对应商业模式的出现。所以，系统了解一家企业的第一步就是了解它的商业模式。

本次分享主要分为三部分，第一部分我们讲商业模式设计，第二部分我们讲如何编制商业计划书，第三部分，我们想讲一下比商业模式更为重要的是什么，到底是什么呢，我们先留一下悬念。

首先我们来看第一部分：商业模式设计。那么什么才是商业模式呢？首先，我们来看什么是商业，商业的本义是一种有组织的提供顾客所需商品与服务的行为，其目的就是赚钱，盈利。

那么商业模式可以概括为是“对一个企业如何通过提供某种产品与服务，满足用户需求，为用户创造价值，从而获得收入与利润的系统性描述”。

目前，很多创业者把一个想当然的产品当作一个商业模式，这种认识是错误的，产品不等同于商业模式，产品只是商业模式的一个环节，只有你的产品对用户有价值，用户为你的产品与服务买单，并最终实现规模化盈利，我们才能称之为商业模式。

微信是一款互联网社交产品，不是商业模式，只有把微信的用户转化为游戏、广告及其他增值服务收入，实现盈利才叫商业模式。

360杀毒软件是一款互联网安全产品，只有把流量转化为规模化的商业收入与盈利才叫商业模式。

另外有些企业，虽然提供的产品有许多用户，并且能够获取规模化的收入，但收入不能覆盖住成本与费用，企业不能实现盈利，这也不能称之商业模式。好的商业模式，一定是能够实现盈利的。例如曾经非常流行的拉手网、高朋网等团购网站，上门美甲，上门洗车等O2O服务都具有一定的用户，并且也有一定的收入，但是这种模式只能靠补贴吸引用户，一旦停止补贴，用户就会流失，注定不能实现盈利，最终都倒闭，这些都不能称之为商业模式。

阿里巴巴集团创始人马云曾经挤兑竞争对手京东商城的长期亏损，说过一句话，“不能实现规模化盈利的，都不能称之为商业模式，只能称之为是业务行为“。不过根据最新财报显示，京东在2017年第4季度，基于非美国通用会计准则，实现净利润为50亿元人民币。刘强东用业绩回应了马云对京东商业模式的质疑，也带来股价大涨，目前京东市值高达650亿美金，距离百度只有150亿美金的差距。

前面我们讲，商业模式是“对一个企业如何通过提供某种产品与服务，满足用户需求，为用户创造价值，从而获得收入与利润的系统性描述”。

它主要包括6个核心要素，第一个是用户需求，第二个是产品与服务，第三个是营销与销售，第四个是盈利模式，第五个是市场空间，第六是战略合作伙伴。

360公司创始人周鸿祎曾说，商业模式就是你能提供什么样的产品，给用户创造什么样的价值，在创造用户价值的过程中，用什么样的方法获取商业价值，商业价值即盈利。周鸿祎的这句话很精炼的包含了商业模式6个核心要素中的前4个。

我们先来看用户需求，用户需求是设计任何一种商业模式的前提，它是商业模式的第一个核心要素。好的商业模式首先要清晰定义目标客户的问题与痛点。企业一定要从用户的角度来看提供的产品与服务所带来的价值，而不是从自己想当然的角度。很多创业者失败，是因为做了一个自己觉得很棒，但没有用户需求，不创造用户价值的产品与服务。

确定用户需求首先要识别目标用户，确定我们是在为哪一类用户提供产品与服务，老年还是青少年？男性还是女性？精英阶层还是平民百姓？互联网用户还是线下用户？城市用户还是乡镇用户？大中城市还是三四线城市。

识别完目标用户，然后要确定我们所要满足目标用户的需求和所要解决的用户痛点是什么。每一个商业模式设计的初衷都是满足用户的某种需求，解决用户某种问题，无论这个商业模式是成功还是失败。比如滴滴，它解决的是出行过程当中的打车难、打车贵的现象；摩拜、ofo解决的是用户短途的便利出行。腾讯解决的是用户的线上社交。

没有用户需求，不能解决用户痛点的商业模式都是伪商业模式。

商业模式的第二个核心要素是产品与服务。产品与服务是我们识别完用户需求后，为用户所提供的解决方案，它是商业模式的根基，所有伟大的企业都是产品驱动的企业。

企业为用户提供什么样的产品与服务？这些产品与服务有什么与众不同之处？为用户创造什么样的价值？以及如何提供这些产品与服务，是通过外包生产还是自己生产？这都是商业模式需要系统回答的问题。

比如在电视、手机、电脑等领域已经形成了成熟的代工体系，所以小米、锤子等企业都选择生产外包。而汽车产业还没有成熟的的代工企业，所以像特斯拉汽车这样的汽车行业新进入者，多选择了自建工厂或收购一家工厂。

商业模式的第三个核心要素是营销与销售，营销与销售就是我们如何使产品与服务触达客户、实现最终交易？是通过媒介广告、会议营销还是电话营销？是通过线上销售还是线下销售？是选择直销还是选择分销？这都是商业模式需要回答的问题，也是投资人关心的重要问题。

比如，以小米为代表的互联网手机最初都是以互联网营销与电商销售为主。而oppo、vivo通过冠名热门电视综艺以及机场、高铁、公交站等户外广告进行营销，销售渠道则及集中在线下店面。2017年，小米大力拓展小米之家等线下渠道，开始线上渠道与线下渠道并重，自有渠道与京东、天猫、苏宁、国美等第三方电商平台相结合，营销方式也跳出过去的线上营销，也开始在电视台、机场、高铁站、公交站与电梯里的广告位进行大量投放。

商业模式的第四个核心要素是盈利模式，也就是周鸿祎所讲的如何获取商业价值。在行业里面有这样的一句玩笑，一切不赚钱的商业模式都是耍流氓。所以说任何商业模式一定要解决如何赚钱的问题，无论是短期盈利还是在未来实现盈利。京东、滴滴、美团等准互联网巨头被媒体与投资人诟病最多的地方是长期无法实现盈利，商业模式存在天然缺陷。

企业收入等于产品单价乘以销售数量，利润等于收入减去成本，再减去费用。所以在盈利模式部分，我们要确定产品与服务如何定价，以及定价与销量之间的关系。然后要测算维持企业运转的成本与费用，企业要想盈利，收入必须能覆盖住成本与费用。商业模式需要关于收入、成本、费用与利润有精准的测算，长期亏损而无法实现盈利的业务不是真正的商业模式。

已经没落的门户网站，垂直电商、团购网站、视频网站，以及现在流行的共享单车、共享充电宝与O2O，其商业模式最大的问题是收入很难覆盖住高昂的成本与费用，前不久摩拜单车之所以被美团收购，就是因为其每个月只有1个亿的营收，却有将近6个亿的成本费用，在这种情况下，是很难有盈利模式的。

最近系统研究了网络视频行业的商业案例，这个行业存在天然的商业模式困境，就是广告收入、会员付费收入很难覆盖其高昂的内容成本、带宽成本与人工成本，最终导致很多视频网站要不倒闭，要不只能在BAT等巨头的庇护下才能生存。所以大家现在看到，优酷、腾讯视频与爱奇艺三家最大的视频网站，都归属于BAT体系。

间，这是企业决定是否进入这个领域的重要依据。一个没有太大市场空间的商业模式不是好的商业模式，也很难获得投资人青睐。

决定市场空间有两方面因素：第一，我们企业提供的产品与服务的市场规模有多大，是在增长还是在缩小？第二，企业面临多少竞争者，竞争的强度怎么样？企业能够获得多大的市场份额？这是投资人非常关心的，要想成为下一个BAT，那么一定要具备BAT级别的市场空间。

为什么更贴近普通用户的大众汽车、丰田汽车远比法拉利、劳斯莱斯等豪华品牌的资本价值大的多，核心是大众汽车、丰田汽车所面向的市场空间更大。为什么特斯拉在发布Model 3后，股价大涨，是因为该车型的价格更容易被大众所接受，用户群体更为广泛，市场空间更大。

所以，要创建大企业，一定要选择市场空间大的领域，这也是为什么目前大企业多集中区在金融、能源、汽车、地产、消费电子与快消品等行业，因为这些领域的市场空间足够大。

商业模式的第六个核心要素是战略合作关系，这是被很多创业者所忽略的。在互联网时代，整个商业社会变得越来越开放，建立外部战略合作关系正日益成为商业模式的重要组成部分，很多企业都是通过创建战略联盟来优化其商业模式，获取资源，降低风险的。所以，构建商业模式需要我们去甄别谁是我们最重要的合作伙伴？从合作伙伴那里能获取哪些核心资源？

苹果、小米的商业模式离不开重要的战略合作伙伴富士康；特斯拉电动汽车的商业模式同样离不开日本松下的电池技术，所以创业者要学会把社会化的资源为自己所用。如果苹果、小米、特斯拉都像过去的传统企业，所有的业务环节都自己解决，发展速度将会缓慢很多。

由于商业模式涉及到众多不同行业、不同类型的企业，因此商业模式很难进行一种统一的分类。麻省理工学院曾提出过一个商业模式分类的方法，将所有企业按照其从事的活动性质分成制造者（制造并提供产品所有权）、销售者（提供产品所有权，但是不改变产品的形态）、出租者（提供产品使用权）和经纪人（提供供求双方之间的媒介）四类，并把提供的产品或服务分为财务产品（货币、资本等）、实物产品、无形产品（知识产权、品牌等）、人力资源产品四类，每类活动和每类产品进行结合就是一种商业模式，从而把市场上所有的商业活动从商业模式上分成16种类型。

接下来我们看几个商业模式的具体案例。

为什么互联网企业最赚钱的是做搜索、电商与社交的BAT，而美国最赚钱、市值最高的的企业谷歌、亚马逊、Facebook同样也是搜索、电商与社交。这是因为搜索、电商与社交三款互联网产品满足了用户刚需，使用频率高，市场空间巨大，更重要的是离钱近，更容易找到商业化变现的方法。好的商业模式一定是离钱最近的模式，比如电商、金融、游戏，这都是离钱最近的领域。

为什么小米手机一度迅速兴起，又一度迅速陨落？这是因为在2011年，智能手机普遍配置低，价格昂贵，操作系统体验差，雷军抓住了当时的用户痛点，为用户提供了高价比，操作体验远超其他品牌的安卓智能手机，取得了巨大成功。但到了2015年，智能手机已经广泛普及，操作系统使用体验普遍提高，魅族、荣耀、乐视、360等手机价格不断突破底线，小米手机过去的优势已不再是他的优势，不能够满足消费者的新需求。而之前名不经传的oppo 、vivo因为抓住了续航、拍照、音质、外观设计等几个用户新需求，异军突起，成为手机行业的黑马。

我们再回顾下，商业模式主要包括6个核心要素，第一个是用户需求，第二个是产品与服务，第三个是营销与销售，第四个是盈利模式，第五个是市场空间，第六是战略合作伙伴。这六个要素构成了企业商业模式的核心框架，大家可以利用我们给出的商业模式6要素模型去思考，规划自己所在企业的商业模式。

讲完商业模式，我们再来看商业计划书。商业计划书与商业模式是密不可分的，它是创业者将商业模式传递给合作伙伴的重要桥梁。创业者无论是面向PE、VC等风险投资机构进行股权融资，还是向银行等机构进行债权融资，又或者是招募合伙人以及与战略合作伙伴洽谈合作，一份清晰的商业计划书会大大增加受众对企业的印象分数。

我们前面第一部分讲到的商业模式只是商业计划书的一部分，商业计划书除了要阐述清楚商业模式之外，商业计划书最重要的是要解决商业模式的落地问题。

我们之前为不同行业、不同类型的企业提供了大量商业模式于商业计划领域的咨询服务，总结出了一份编写商业计划书的通用模板，供大家参考使用。我们建议商业计划书主要包括六部分：项目简介（也称一分钟核心要点）、市场洞察、商业模式、核心资源与能力、业务规划与财务预测、融资与资金使用计划。

商业计划书的第一部分是项目简介，我又习惯称之为一分钟核心要点。一分钟核心要点就是用最精炼的语言，把商业计划的核心要点用一两页PPT表达出来。不是所有的人都有充足的时间听你花上几个小时去描述你完整的商业计划书，一分钟核心要点有助于帮企业在最短的时间给受众留下深刻的印象。

一分钟核心要点要将企业最核心要素表达出来：你通过什么样的路径，提供什么样的产品与服务，具备什么差异化，解决用户什么样的需求？另外企业的使命和企业愿景是什么？

使命是企业存在的意义与价值，愿景则是希望将来成为一家什么样的企业？投资人更喜欢高瞻远瞩，具有宏伟抱负的创业者，没有使命与愿景的创业者往往意志不够坚定，或半途而废，或陷入机会主义。

商业计划书的第二部分是市场洞察，市场洞察就是讲述你启动这个商创业项目最原始的思考，企业抓了什么样的市场机会？捕捉到了用户什么样的需求与痛点？严谨的、有说服力的市场洞察对于新创业项目非常重要，它能增加受众对这个项目的认知与认可。

市场洞察主要围绕着行业发展趋势与用户需求两部分去展开。行业趋势分析用来佐证你的创业项目是否符合未来大势；用户需求分析用来佐证你的创业项目是否具有现实可行性。

李彦宏带领百度All in人工智能，主要是预见了人工智能时代到来的未来趋势。雷军做小米手机，很大程度是洞察到了用户对高性价比智能手机与流畅操作体验的需求。

商业计划书的第三部分是对商业模式的完整阐述，核心是目标用户与用户需求、产品与服务、营销与销售、盈利模式、市场空间与战略合作关系六个要素，在商业计划中需要把你的商业模式讲解清楚，第一部分我们已经详细介绍，在这里就不再赘述。

商业计划书的第四部分是企业的核心资源与能力，这是商业计划书中最至关重要的一部分，这是保证商业模式落地的基础。你具备什么样资源以及什么样的能力，一定要在商业计划书中系统阐述，受众会很关心创业者是否具备将商业模式落地的资源与能力。在这个部分，还需要对创始人团队背景有详细的阐述，商业模式固然重要，创始人团队才是将商业模式转化为现实的基础。

投资人判断一个企业是否靠谱，主要取决于两个要素，一个是事，一个是人，商业模式只能说明你是不是在做一件靠谱的事，而不能说明这件事能否做成，人才是能否把事做成的重点。

商业计划书的第五部分是详细的业务规划与财务预测，如果说商业模式只是一个idea，那么业务规划需要讲明白将idea去实现的路径。

业务规划分为定量和定性两部分。定量部分是对核心业务指标：比如用户数量与订单销量的预测；定性部分是创业者在产研、供应链、品牌、营销、销售与服务各业务环节的具体规划，这部分是最考验创业者功力的，如果你不能对创业项目进行清晰的，可执行的业务规划，就很难有说服力。

在商业计划书中，一般要有面向未来3-5年的业务规划，对应业务规划，还要有面向未来3-5年的详细财务预测，对收入、成本、费用与利润都要有精准的估计。

商业计划书最大的受众是投资人，面对投资人，清晰的融资与资金使用计划必不可少。融资计划的核心是要确定企业估值、股权出让比例，融资金额以及对投资人类型的要求。但是为了让企业估值更有说服力，一般需要与相接近的企业进行对标研究，同行业企业的收入、利润与估值，是我们对自己企业进行合理估值的重要依据。否则，过高的估值会吓走投资人，过低的估值会损害到创业者的利益。

另外商业计划里还需要讲清楚资金的使用计划，这是投资人非常关心的，他们希望清楚投资的钱最终流向人员招聘、产品研发、品牌宣传还是物流体系建设上去？

创业者也要对投资人有所选择，不是什么钱都要拿，最好找到价值观趋同，能够信任创业团队并了解企业商业模式本质的投资人，否则，找一个唯利是图，不太具有道德感的投资人将会不断给你施加压力，成为你业务发展的重大阻碍，甚至会抢走你对企业的控制权。

商业模式虽然很重要，但我还是不想过分夸大商业模式的重要性。其实比商业模式更为重要的是行动力，这是我作为一个咨询顾问，作为一个商业观察者，也作为一个创业者的亲身体会。

一个好的商业模式，如果不去行动的话，永远停留在口头或文字，那永远只是一个idea。

一个坏的商业模式，如果果断行动，坏的商业模式也会在经营过程中优化、调整，有可能逐渐演变成一个好的商业模式。

马云在对香港年轻创业者的一次演讲中也曾提到，“我们很多年轻人晚上想想千条路，早上起来又要走原路，创业很重要的事，就是立刻、现在、马上行动起来”。

平日有很多想创业的朋友找我聊天咨询，我一般都会表示鼓励，因为谁也无法预测对方创业后所能释放出的潜力，只要有想法，就可以去试一试。但这些计划创业的朋友分为两种，有一种人，只是说说就罢了；还有一种人，说了，也去做了。

所以，我建议有创业想法的朋友可以果断行动，首先参照我们今天课程所讲的商业模式6要素与商业计划6步法，去系统梳理下自己计划创业项目的商业模式，并写下一份完整的商业计划书，书写商业计划书的过程，既是完善你创业想法的过程，也是检验、纠正你创业想法的过程。

有了商业模式，有了商业计划书，如何启动创业，迈出第一步，是困扰创业者的另一个重要问题。大家经常在网上看到一些创业者通过巨额融资，把企业迅速做大，在3-5年内就实现上市的创业案例，其实这些案例是极其稀少的，并不具有普适性，是可遇不可求的。更多的创业是需要踏踏实实的一步步耕耘。

我的建议是，你首先要对自己资金、资源与能力进行全面审视。先鉴别阻碍你创业的是勇气、资源还是能力。

如果阻碍你行动的是勇气，我觉得你完全可以选择放弃，因为创业是属于勇敢者的游戏，如果恐惧风险，不具备充足的勇气，你最好还是选择继续在职场从事无风险的工作，过安逸的人生，这也不失是一种好的选择。

如果阻碍你行动的是能力，我觉得你也可以先停下来，多在职场积累几年，等具备足够的驾驭能力再开始创业也不迟。我认识很多成功的创业者，之所以创业成功，主要取决于其在多年的职场历练中完成了资源与能力积累。

如果阻碍你的不是勇气，也不是能力，而是资源，我觉得可以一试。这时候就需要你作为一个布道者，身边的亲戚、朋友、同事与同学都可能成为你的投资人与合伙人，你有能力，也有勇气，不怕撬不动资源。

如果既你拥有能力，也拥有资源，同时具备勇气，但这也不意味着你创业很快就能成功。这时你需要的是放低姿态，不要渴望一蹴而就，而是重新归零，从一点一滴的小事做起。另外就是遇到挫折时一定要坚持，不能轻易放弃，只要坚持就会迎来光明。

商业模式既适用于正筹备创业的准创业者，也适用于经营企业遇到一些瓶颈寻求突围的，也适用于企业发展不错还有伟大梦想的，即使不是一位创业者，通过了解商业模式，也有助于您从深层次上去了解企业经营的本质。

经历了10个月的筹备后，特斯拉在中国的生产设施开始为其创造商业价值。

这家美国电动车制造商周一（12月30日）在其上海超级工厂向15名员工车主交付了首批国产Model?3中型轿车。后者预计将自2020年1月底起实现针对当地用户的大规模交付。

作为全球最具话题性的电动车制造商，特斯拉在全球最大新能源汽车市场——中国部署产能一事长期受到业界关注。其中频度最高的一项观察是，特斯拉的到来是否会在当地不断涌现的新兴电动车制造商之间产生“黑船来航”效应？

公开数据显示，在政府补贴、优先路权及环保法规等因素的推动下，中国自2015年起超越美国，跃居全球最大新能源汽车市场。而在当前补贴退坡的背景下，这一地位似乎仍未遭到撼动。

中汽协数据显示，新能源汽车在2019年前三季度实现新车销售87.2万辆，同比增长20.8%。

摩根大通预测称，中国将在未来数年内轻松维持其全球最大电动汽车制造商的主导地位。到2020年，中国新能源汽车市场的复合年均增长率将达到46%，产量达到250万辆；到2025年，新能源汽车产量将进一步增长至460万辆。到2020年和2025年，中国新能源汽车产量占汽车总产量份额将从2017年的2.3%分别升至7.2%和12%，其电动汽车销量占全球销量的比重则将分别高达59%和55%。

近年来，庞大的市场体量及富有潜力的商业前景正吸引越来越多的新玩家进入中国电动车市场。在当地，后者被称为“造车新势力”，以区分其有别于传统汽车制造商的身份。

在当前中国造车新势力的头部企业中，威马、蔚来等两家公司的总部设立于上海，与特斯拉势成德比。今年前11月，蔚来汽车和威马汽车凭借17395辆和15355辆的累计交付数分列中国新兴电动车制造商排行榜的第一及第二位。其中，威马EX5是造车新势力中交付量最高的单一车型。?

LMC?Automotive咨询公司数据则显示，截至今年第三季度，特斯拉电动汽车在中国市场的销量为10542辆——尽管同比增长幅度超过2倍，但在销售绝对值方面仍逊色于其中国竞争对手。

不过，考虑到特斯拉的上述在华销量是在主力车型Model?3未实现国产的前提下所完成，业内人士依然对其上海超级工厂投产后对本地竞争对手可能造成的冲击产生了担忧。

彭博社18日援引内部人士消息称，特斯拉正考虑自明年二季度起下调中国国产Model?3车型的价格，下调幅度有望达到20%。这或将令Model?3在当地市场上的入门价格下探到30万元以下（按汇率粗略估算约为28.5万元）。可供对比的是，蔚来旗下最便宜的车型——ES6的起售价为35.8万元，而中国新造车头部企业中的另一家——小鹏汽车上个月所公布的预售价格，其旗下最新的P7轿车将自27万元起售。

基于类似的判断，日经新闻此前曾援引摩根士丹利报告称，特斯拉2020年全年在华销量预计将接近20万台，并乐观预测这一数字将在2024年前后提升至巅峰的25.4万台。

然而作为即将与特斯拉短兵相接的同城竞争对手，威马汽车或许并未如外界预料的那样心存忧虑。

“特斯拉无疑是电动汽车领域的‘网红’。特斯拉国产是好事，可以引起更多人对电动汽车的关注，对于新势力品牌来讲也是一个机遇，可以和特斯拉在中国市场进行同台竞争，促进我们更快更好地发展。”威马汽车创始人、董事长兼CEO沈晖日前在该公司上海总部接受采访时表示。

他认为，在非零和博弈的业态下，业界无需对特斯拉实现国产一事产生过多焦虑。

“有人会买特斯拉的电动汽车，也有人会买中国品牌的电动汽车，从而整体拉动中国电动汽车的消费。更能推动中国新能源汽车产业的发展，特别是智能新能源汽车的发展。”沈晖补充道。

更亲民的产品售价，或者说与特斯拉的错位竞争构成了这位“中国智能电动汽车普及者”最显而易见的信心来源。

威马汽车官网信息显示，该制造商旗下价格稍高的中型SUV——EX6?Plus自28.99万元（补贴后23.99万元）起售，而另一款紧凑型SUV?EX5的起售价则低至18.48万元（补贴后13.98万元），其中最新推出的EX5?520版本起售价为21.98万元（补贴后16.98万元）。根据NEDC标准，EX6?Plus及EX5?520版本的最大综合工况续航里程均达到了500公里以上，而特斯拉官网对国产入门版Model?3续航里程所给出的描述则是“445公里（国标工况法）”。

而在这场德比较量中，较容易被消费者忽视的一点是，威马汽车作为特斯拉在中国最重要的竞争对手之一，拥有与之类似的制造理念。对于自建工厂的坚持或可被视作一个例证。

早在威马汽车创立的第二年，这家新兴电动车制造商便投资67亿元，在温州瓯江口建起工业4.0标准的智能化工厂，后者总用地面积达648422.83平方米。基于智能制造理念，该工厂可实现C2M客制化生产方式，满足多元化的用户需求，同时借助威马云服务系统，实现最快6周交付和定制车型最快3周交付。

“汽车是世界上制造标准和要求最复杂的智能硬件，这一点我们都有共同的认知。”沈晖解释道，“这也是威马坚持一定要自建工厂的原因，基础到电池包也要自己做，而不搞代工，牢牢把产品品质和核心技术掌握在自己手里。”

特斯拉在上海建立其海外首座整车制造工厂的意图也大致相似，后者将借助在组织内部进行的管理，确保其全球一致的产品品质，并通过本地化供应链降低生产成本。

与威马方面相较，特斯拉在华的另外两大竞争对手则略显逊色。今年3月，蔚来汽车叫停了在上海嘉定的自建工厂项目，直至两个月后才与亦庄国投签署协议，后者表示“将协助“蔚来中国”建设或引进第三方共同建设蔚来中国先进制造基地”。目前，该企业的产品仍由江淮汽车代工生产。

小鹏汽车虽然早在2017年便宣布将在广东肇庆自建工厂，但按其最初规划，该工厂一期项目最快也要在2019年底方能竣工。除此之外，该制造商尚未解决汽车生产资质问题。对该企业来说，生产筹备和资质获取都均需时日。因此，由海马汽车代工依然是小鹏汽车当前参与市场竞争的唯一途径。

尽管在制造理念方面具有高度的相似性，但威马汽车在与特斯拉的近距离接触中看到了可资利用的自身优势。

“特斯拉上海工厂相对建设周期较短，它还处于产能爬坡周期，目前供应链还基本在国外。而威马工厂的建设周期相对长一些，进一步解决了供应链国产化的问题。”沈晖总结道。

他认为，一些全球供应商在其他国家开发的技术并不总能适应中国用户的习惯，“比如博格华纳的电机和减速器的集成，国外可以进口现成的，但我们坚持让这些供应商实现国产化，并且成为国产后第一个用户。”

此外，威马汽车的地缘优势也将在与特斯拉现阶段的较量中得到充分发挥。基于对中国市场更深入的认识，该企业在成本控制、反应周期及软件体验方面均较特斯拉更占上风。

以软件体验为例，威马汽车目前已接入由百度、腾讯和小米等中国科技企业的多种智能应用，并在全面构建自己的移动智能空间生态。?“由于应用场景不同，一些国外的软件不一定适用于中国市场。比如大家都知道，中国的路况是世界上最复杂的，特斯拉的自动驾驶做的很领先，但是威马已量产的L2级自动驾驶系统是基于中国的路况开发的，更适用于中国的国情。”沈晖解释道。

可对于特斯拉这样来自海外、最终互为德比的竞争对手，威马汽车仍表现得十分尊重。

“实事求是地看，特斯拉颠覆了汽车制造业的许多传统与常规，在全球范围内对电动汽车的普及起到了积极促进作用，让更多的人了解电动汽车、使用电动汽车。这一点是毋庸质疑的。”沈晖说。

他同时表示，特斯拉在用户心中拥有显著的品牌优势，同时营销工作也相当出色。?

除此之外，特斯拉多年来在盈亏线上下浮沉的经历，似乎也让他们的同城对手学到了不少。

“新能源汽车企业要实现盈利，需要一个过程。特斯拉已经做了十几年，还一直在投入阶段，在今年3季度已经实现了盈利，这让新势力都有了信心。”沈晖感慨道，“而威马汽车在精细化运营、平衡投入产出比、成本控制和团队经验方面的优势非常明显，我有信心威马将成为第一家实现盈利的中国新造车企业。”

一个引人注意的现象是，投资者与资本市场似乎也产生了与沈晖相近的认知。在特斯拉上海超级工厂筹备期间，威马汽车宣布正在寻求新一轮（D轮）融资，希望融资10亿美元，用于技术研发、品牌推广、用户服务及渠道拓展等方向。

“目前进展顺利，资本市场对威马汽车还是比较看好的。”沈晖说。

今年第一季度，威马汽车刚刚完成总额30亿元人民币的C轮融资。在C轮融资之前，威马汽车已经完成了6轮融资，融资金额累计超过200亿元。

同样的利好消息也从特斯拉的另一位同城对手那里传出。蔚来新任首席财务官奉玮周一透露，“来自腾讯的1亿美元可转债注资已经完成，李斌个人的9050万美元的注资也已完成，其余部分正在处理和交易中”。

受此消息影响，蔚来汽车当日股价涨幅扩大至40%，创上市次日来最大单日涨幅。

本文来源于汽车之家车家号作者，不代表汽车之家的观点立场。

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