网上有关“什么是分销”话题很是火热，小编也是针对什么是分销寻找了一些与之相关的一些信息进行分析，如果能碰巧解决你现在面临的问题，希望能够帮助到您。

分销商的意思比如淘宝：

指由淘宝研发提供的分销平台，用于帮助供应商搭建、管理及运作其网络销售渠道，帮助分销商获取货源渠道的平台。

淘宝分销做法：进入淘宝网页，进入卖家中心的分销后台，选择供应商，申请分销权。供应商同意后，会得到授权。

授权之后，需要到后台下载相关产品。下载商品之后，进入卖家中心，再进入仓库中的宝贝，对相关产品进行内页修改、标题修改，修改之后，进行上架操作。买家进入店铺，拍下产品后，可在“我的采购单”看到订单。付款给供应商，向供应商下单。下单后供应商发货给买家。

电商渠道供应链与自营店供应链的区别

供应链管理就是协调企业内外资源来共同满足消费者需求。

当我们把供应链上各环节的企业看作为一个虚拟企业同盟，而把任一个企业看作为这个虚拟企业同盟中的一个部门，同盟的内部管理就是供应链管理。只不过同盟的组成是动态的，根据市场需要随时在发生变化。

中小企业物流的特点

从企业外部的产业链来看

从电商平台来看：

自营模式的货品由电商企业自行采购，物权归电商企业所有，电商企业对商品有定价权，同时商品需要入电商企业的仓库，电商企业承担对应的库存管理、收发货管理。如果觉得有些SKU走自营采货，容易产生长库龄或者滞销，增加了库存管理难度和成本时，考虑转到平台模式经营是一种方法。

企业供应链（SCM）管理具体有哪些优越性

在经济发展全球化的今天，中小企业集群发展已经成为世界性经济现象。同一产业以及相关产业中相当数量的中小企业在特定的区域范围内集中，有利于发挥中小企业的竞争优势，成长优势和创新优势。对提高企业竞争力，增强产业综合能力和推动区域经济进步具有重要的作用。

企业分类标准有很多，如果我们按照经营形式不同，按照一般的分类，可以粗略分为：研发型企业、生产型企业、贸易型企业、服务型企业、物流型企业等。

生产型企业不仅要有工厂车间，加工生产自己的产品或代加工产品，同时也可能肩负流通销售的环节，当然也可以将销售及市场环节外包出去，交给专门从事销售代理的贸易公司去做。贸易型企业的特点是对市场的把握能力和商务谈判能力，对供应链上产品转换成商品的流通管道进行控制和推进，在流通过程中赚取适当的利润，贸易型企业和生产型企业是密不可分的。

对于中小企业而言，由于资金实力和管理能力的条件限制，往往不会研发、生产、销售、物流全部环节一把抓，一般只能专著于某一环节的业务即可生存和发展，因此，中小企业往往是做供应链环节上的某一块业务，而不会从头做到尾。

中小企业是一个企业规模形态的概念，是指相对于大型企业而言，一些规模较小或者处于创业初期阶段和成长阶段的企业。迄今为止，国际上对中小企业没有一个统一定义，界定标准各国也有所不同。

一般而言，国际上对于中小企业的界定可以分为定性界定和定量界定。定性界定主要从企业质量和地位出发，考量企业在竞争中是否处于先天弱势的地位。定性界定一般分为三个特征：1、较小的市场份额，2、自主经营，3、企业家具有独立所有权。定量界定则试图通过一定的数量标准准确界定中小企业，一般包括三个指标：1、从业人数，2、资产总额，3、营业额。

贸易型中小企业有其自身的特点，因所做的业务是推进和控制商品流通管道，因此，为了提高企业竞争力，则不应该在产品研发、产品质量等方面着手，而应该在市场营销管理上下功夫。例如积极采用电子商务方式，降低交易成本，获取更多交易机会，拓展视野及扩大企业宣传等。

因本人在贸易型销售公司从业多年，分别做过销售代表、营销经理、营销总监等职务，对贸易型市场营销管理有些体会，现提出一些个人观点，也分享给各位同行进行讨论和指正。

一、企业规模对市场营销的影响

一家销售代理公司，不管你年营收在100万还是5000万，员工人数是3人还是30人，你的规模都是朝着越来越大的方向发展。如果维持现有规模不谋求扩大，这也是公司的战略选择之一。但不管是扩大规模还是守住市场，对于公司管理而言，精耕细作都将是管理的重要方面。如何在市场竞争中能够做到越来越强，越来越稳，就要靠管理的软件方面：科学管理、人员素质提高、创造企业文化、优化激励机制、优化业务流程等等。所有这些方面都会影响到一个公司的竞争能力，使得它在变幻莫测的市场中灵活应对，具备较强的综合商战能力。

人们常说“船小好调头”，意思是指小公司变化灵活，可以快速根据市场变化而调整相应的战术，以达到趋利避险，始终赢出。但未必所有小公司都具备灵活有效的管理机制，往往是管理者和管理制度的问题，归根到底还是人的问题。如果公司管理层人员盛行本位主义和官僚主义，人们只关心自身利益，只从个人角度和部门角度看待问题，喜好权术，这样的小公司必然不会是以市场为中心，而是以私人和部门利益为中心，存在内耗和内力，市场应变速度或许比一些大企业还要慢，缺乏市场竞争力。

企业在创业初期，往往施行粗放式管理，只重结果不看过程，不管黑猫白猫抓住老鼠就是好猫。但当公司成熟稳定之后，就要进行精细化管理。要侧重于对完成目标的过程的管理，即细节管理，如果每一个细节掌控好了，结果肯定是相对最优的，细节往往决定成败。

小企业不能因为规模小就放松管理，降低对人员素质的要求，相反小企业反而要求要各部门的员工素质较好，管理人员专业能力较强，管理人员同时要具备综合能力，因为小企业不如大企业部门分工明确、职务设置充足，各类问题的解决往往需要管理人员具有全局性和综合性判断能力，而不能仅仅管理自己部门的几个人，其他部门一旦有事情需要协调，则束手无策和毫无观点。

因此对于贸易型中小企业而言，企业规模适中，战略调整灵活，适应市场变化，但一定是建立在合理科学的管理制度下，人员素质较强和企业老板对市场充分了解和敏感情况下。小而精、小而强是公司管理的方向，在这种精兵强将的人员结构和管理方针下，才能做好在市场营销方面的管理。

二、企业在供应链上位置对市场营销的影响

所谓供应链，是指由供应商、制造商、分销商、零售商、客户组成的产品生产和流通网络，包括商流、物流、资金流、信息流四个流程。在分工越来越细，专业要求越来越高的供应链中，各项流程上不同节点的职能完全可以由不同的企业承担。

如果一家贸易型销售公司是厂商的全国总经销商，那么其在供应链的位置是处在厂商之下，区域内各级经销商之上，属于一级经销商。从产品生产成形后期的阶段看，可谓一“人”之下、万“人”之上。这是一个咽喉位置，对于厂商的品牌推广起着决定性的重要作用，它控制着区域内各项市场营销的因素：资源投放及平衡、渠道设置及授权、促销策划及推广等方面。拥有如此众多的权限，同时也要承担较大的责任，即需要对厂商承诺完成一定数量的销售任务。

这里要区别两个概念，总经销商和总代理商，代理商和经销商是有区别的。简单地说，代理商是以委托方代表的身份，负责某地区某品牌产品的整体运作，一般由委托方结算收益给代理商，也可称作支付佣金，代理商对商品不具有所有权，只通过负责推广活动和实际产生的销售来赚取佣金或者提成。经销商则是以自己独立的身份来经销厂商的产品，需要购买商品的所有权，来进行市场和销售活动，自己独立获取销售收益。

那么显然，经销商的方式要比代理商的方式压力大，因为其对厂商或者上游经销商要进行现款现货交易，如果经过双方协商，厂商或者上游经销商可以给与一定时间的结算帐期，但这样仍然要购买进货并做库存。而代理商则不必购买一定数量商品而产生库存，从而不会产生资金占压的财务压力。

如果做总经销商，面对下游经销商的各种型号商品不同数量的订单，就要做好合理的库存，既不能断货，也不要库存型号滞销，库存过大和过小都不正确。因此订单预测将对公司的现金流的安全性产生重要影响，这个判断需要对市场销售的准确把握和科学预测，同时要考虑到交货周期的因素、厂商的生产能力因素和对厂商订货流程的熟悉，避免过量资金占压是一个很重要的工作要求。因库存过大造成资金周转不畅的情况常常会影响到公司管理的其他方面，造成负面影响。

另外，总经销商从供应链位置上具有先天“受制于人”的弱势，例如在营销组合的各方面。实际上市场上的反馈信息几乎全部是由总经销商上传到厂商总部，总经销商非常了解市场上的问题所在，但如果厂商不予重视或者错误理解总经销商的反馈意见的话，那么厂商下达的措施和政策将不会是对市场问题的正确判断和应对。

因此作为总经销商，面对下游经销商既要能够代表厂商的形象和执行政策，也要尽量准确的反馈市场情况，增大反馈的频率，同时尽量配合厂商的区域市场战略，避免因决策不一致而产生的市场问题，克服这种渠道位置上的先天弱势。

贸易型中小企业在供应链中的位置，决定了其特定的掌控因素，并非所有因素都可以施加影响力，实际上只有厂商才具备真正意义上的全面市场营销管理因素，贸易型公司的特点只是在供应链的某个环节上实施相对的市场营销管理。

三、企业文化对市场营销的影响

企业文化是指企业在经营过程中形成的为全体员工所认同、遵守、带有本企业特色的价值观念。经营准则、经营作风、企业精神、道德规范、发展目标的总和。企业文化包括企业物质文化要素、企业制度文化要素、企业精神文化要素等。

有一种说法，对于小企业来讲，老板的风格就是企业的风格。这种说法有一定道理，如果有一个开明、明智的老板，那么这个企业的制度建设和文化建设也必定民主开放、公平合理，如果一个老板是雷厉风行、决策果断的性格，想必其也会要求企业人员要做事干脆利落、不拖拉延缓，如果一个老板谨慎细致、明察秋毫，那么作为下属也不敢粗心大意、放松懈怠，种种例子可以证明企业***对企业文化的深厚影响。

贸易型中小企业尤其强调销售人员的素质，无论市场人员还是销售人员，都要具备各种“功夫”，商场上的智慧谋略即是战斗中的南拳北腿。销售团队管理是市场营销管理的一部分，关系到市场营销的成败。一般而言，企业压力最大的部门是销售团队，销售人员在一定压力之下可以发挥其最大的潜能和创造力，甚至可以做出超出自身能力的业绩，因此压力管理在销售团队应该适当采用。可以利用企业文化的特点，在日常工作和业余活动当中由企业管理者不断灌输给各级销售人员，使得每个人都承担一定的压力指数，以激励其积极工作。

对于压力的比喻是“弓”，如果压力太小，它将不会产生足够的弹力把箭射的很远；如果压力太大，将有可能把弓折断。如果企业的“弓”拉的不够饱满，管理松散无制度化，将导致人员工作消极懈怠、应付了事。这需要利用公司管理和企业文化来熏陶培养，使之向良性状况改变。对于销售团队的各项管理中，压力管理是必须的。适度的压力可以产生较高的效率，同时配合以合理的、人性化的奖励制度。公司需要建立适合公司特点的、科学的制度规章，启用自律和责任心强的管理人员，进行及时有效的企业培训等等，所有这些方面将直接关系到市场营销管理的成败。

企业文化也并非全部是由老板所影响，各部门管理人员起到一定的作用。如果在一个企业，老板缺乏对公司基层工作的真正了解，只靠唯一的管理渠道和信息通道，这种授权要建立在管理人员具备较高的职业化素质条件下才行。如果管理人员仅仅站在自身利益而没有站在企业的整体利益的高度，他将不会代表老板将风格和文化传递下去，而是进行信息截留，上传和下达的信息不一致，里面掺夹很多个人主观的信息和结论，导致企业信息不一致、思想不一致、行动不一致，长而久之，企业文化的弊端将会显现。

市场营销管理和企业其他管理的关系协调，也需要企业老板的关注。一旦内部合作不畅、矛盾加深产生内力，将会严重阻碍企业的发展。

建立学习型组织是时代对企业的要求，无论企业老板还是管理人员和普通员工，都要提高自身的知识和能力水平。小企业虽小，这条小船也是在充满惊涛骇浪的市场中前行，商场如战场，是智慧和谋略博弈的战场，不学习就面临被淘汰的危机。学习要做到学以致用和学行合一，不能盲目和偏废，脱离实际。例如学习市场营销管理工具，对于中小企业而言，也不必一定要照搬大企业那样建立非常系统化的营销管理制度，学习和了解之后可以拿来主义，实行大胆选择使用的方法，可以在探索中找到行之有效的管理方法。

企业文化对市场营销至关重要，不仅仅是企业老板和股东的事情，需要管理层人员的积极参与和献策，按照正确的方式和方法，逐步建立起员工开心、老板放心的开放民主环境，以促进形成企业市场营销管理多赢的局面。

供应链管理把制造企业的业务流程纳入到一个整体中，从需求预测到采购寻源，从生产制造，到运输交付形成一个完整的价值链，使企业可以对生产成本、库存、和订单进行可视化管理，并根据贴近实时的数据做出理性的分析和决定。供应链管理优越性的实质是用信息成本代替真正的生产成本。通过需求管理，对市场和客户需求状态和趋势有充分的把握，然后基于比较精准的预测，与供应链上各方共享需求信息，制定并随时微调供应计划，保证平滑生产和及时供应，降低库存，缩短交货提前期，提高订单完满交付率。用信息技术的投资，推动管理的创新，可以有效地代替传统推式生产和黑箱式预测造成的高昂的供应链成本并减少低效或疲于应付的生产状况。在设备复杂且投资高昂的行业，例如电子高科技，冶金、石化等，资金密集，生产技术复杂，设备利用率敏感，产能的优化对于企业的利润贡献率很高；另外，复杂型制造行业，例如像钢铁行业，上下游工厂众多，工艺复杂，加工层次深，多条生产线，有多达几万的最终产品，利用供应链管理在这些行业优化订单，提高设备利用率，收益会非常明显；再有按订单配置生产的行业，如PC机生产，厂家对客户的需求必须快速响应，避免丢单；这些行业都比较适合利用供应链管理来提升企业生产和管理。供应链管理可以给企业管理者一个很完整的画面，并在实际数据基础上和各种虚拟情况的对比后对生产做更精确的计划，并使产能的利用和产品的供应趋于合理，从而对客户最后一分钟的改动也能从容应对。一方面充分利用产能，协调不同地区（地域）的多个分厂间的资源分配，以实现整体采购，技术共用，以及整体产能的优化；另一方面，通过合理的业务准则和作业计划使订单利润最大化，并且满足不同层级的客户，通过保证战略客户和合作伙伴的利益，确保使企业可持续增长。供应链管理对制造业的业务流程进行梳理，使它能够按照提高供应链整体运营效率这个统一的原则运转。因此企业的各个部门在部门指标、具体流程方面都会作相应的调整。首先，对于市场营销与销售部门，要加强对渠道的管理和培养对高质量预测的重视。原先仅仅用Excel表输入数据的方式显然是不足的，要使用需求管理系统代替。对于客户分散多样的数据要不疏漏地输入并细致地归档。而且对于数据要有校验，有权限识别，不能随意输入或更改。系统对数据的要求可以细化到年月周天，这就要求市场销售人员熟悉市场的历史变化规律，了解客户的动态需求，熟悉系统的功能和规则，最后决定用哪种算法做出的预测更能接近真实的需求。次者，对于生产计划部门，可以由以往粗略地做产能计划，以积压库存应付市场波动的做法变为充分利用供应链系统工具，结合需求进行精确的排产：针对需求中长短期规划原则要分别制定中长短期计划。同时，排产的业务规则也是复杂和多元化的，有客户的层级，战略伙伴的合作关系，要考虑产能利用率和订单利润率，对库存的要求，等等。最终，生产计划是在可以进行不同情景的模拟之后挑选的最佳方案而不只是一个产能的估算。这样，借助信息技术，可以避免以往的订单应答时间无法保证，或根据经验估算的交期与实际情况经常出入。而通过各种情景模拟，在事前就可以知道各种市场情况发生时对企业的具体影响（如库存，利润等等），以及企业应该如何面对。通过应用供应链管理系统（APS，高级计划系统）的计划，所得的交期可以很大地提升准确性，由于系统把物料限制与产能（包括异地分厂）的限制同时考虑进去，这样给客户的承诺可以保证一言九鼎。对于生产与物料部门，他们拿到基于准确预测和精确排产后的生产计划与物料采购计划，可以很大程度上避免混乱；并且，借助供应链管理系统，原先每月一次的生产进度与物料供应计划可以改进为每周一次甚至每天一次，做到精确供应。流程的改善还反映在管理层面上。首先企业管理者要树立一个全局观念，把需求与供应联在一起通盘考虑，对市场需求敏感，力求准确；把供应商、合作伙伴纳入到自己的体系中，追求长期利益，力求共赢，并且建立诚信和透明。其次，由于各部门的部门目标和利益都要服务于企业整体供应链效益这个大的目标之下，管理人员需要重新制定业务部门的关键绩效指标，来以一个新的高度考核部门的绩效，也通过利益杠杆规范各部门的工作，并督促部门领导以整体的眼光配合好供应链管理所需的每一项工作。更进一步，企业要设计一个合理的管理流程甚至重新建筑一个组织架构，保证供应链的先进模式能够在企业中充分发挥并落在实处。前面概括了供应链管理的工作原理和为企业带来的收益。如同每一个IT系统一样，供应链管理在中国的经济和文化背景下，对于目前国内大多数企业的发展现状，需要有一些调整才能最大限度地发挥它的优势。具体体现在以下几个方面。第一，目前许多国内企业属于高成长型发展阶段，即在成长期的初始阶段。企业的运营目标是迅速增加市场份额，增加营收。而供应链管理的最根本的目标是通过优化供应链计划而保证产品质量和工期，最终提升客户满意度，提升服务水平和市场竞争力。因此国内部分企业目前的运营目标与供应链管理的目标可能会有些冲突。一个简单的例子，企业收到订单时，在国外需要做理性的分析是否能满足客户的要求，由于供应链管理会根据工厂的产能和物料采购成本等综合因素测算每个订单的交期，如果严重拖期企业宁可不做；而在国内某些企业可能不会这样轻易丢单，即使供应链提供了分析结果表明严重拖期，企业也还是会硬性接单，造成客户满意度不高。或者牺牲利润率而追求硬性的市场份额指标。当然，这一方面也是大环境所造成的，消费方的消费习惯也部分的导致了制造商的这种选择。国外企业的消费习惯是重视服务，要求制造商提前期短，守承诺，否则会转向其他货源购买。而国内各行业往往对价格非常敏感，对于交期及订单的其他方面有所背离相对来说可以承受。因此制造商在满足客户需求时造成偏移。在这种状况下，国内实施供应链管理以前，要重新审视企业的运营目标，找到在现行阶段的中间路线，为供应链管理的实施铺平道路。而且要确立循序渐进的原则，不要一步到位，依靠供应链管理提高核心服务质量，然后以点及面。SCM业务流程概览按照时间的粗细度，计划可以分为战略（一般以年或几年来考虑），策略（月或周）和运营（周或天）层面。在战略层面可以考虑整个企业长期的产能的计划，对需求的引导和管理，以及销售和运营的总体计划在策略层面可以考虑企业的中期产能计划，库存计划，需求计划；在运营层面可以考虑近期的需求，产能，并生成主计划，指导进一步的工厂计划，并用于询单和订单的应答。第二，在实施供应链过程中存在一些“非标”的因素造成系统效果不明显。基础数据的采集，如生产参数、生产周期、库存、交付周期等方面，积累的时间和数据应该越全面越准确越好。否则，系统就不能正确反映供应链的现实形态，从而无从考证在价值链的哪个环节存在瓶颈，也就无从优化。从这个角度说，信息化基础比较好，比如已经多年通过ERP把各部门的信息收集管理得初具规范，把进销存的流程管理得比较规范，有利于供应链管理的成功。如果没有有效的数据作支撑，之后的一切方案都将是空谈而没有实效。而通过各种情景模拟，在事前就可以知道各种市场情况发生时对企业的具体影响（如库存，利润等等），以及企业应该如何面对。供应链管理系统由于把企业的业务流程纳入管理体系，每天会产生大量动态信息，而对这些信息进行筛选，提炼出有效信息然后分析利用，以找出供应链效率的问题所在，并帮助企业作出相应的对策，是供应链管理优势的体现，同时也是比较困难的高端应用。因为它要求用户对系统的框架和核心功能充分了解，并对自身业务流程十分熟悉。由于供应链系统本身的复杂性和企业应用时功能和业务规则设定的多样性，要充分理解系统的结果和深度调查供应链效率有一定难度，需要对用户的培训与用户工作方式的改变，以及在应用中对系统循序渐进的微调。因此，供应链管理带来的效益往往不会马上明显，初期某些指标甚至可能有所退步，也会因此动摇用户和高层领导坚持企业供应链管理变革的决心。了解了上述的一些困难，国内的企业在实施供应链解决方案时要采取下面几个策略。由于我们的企业管理和生产计划的底子相对西方发达国家的企业比较薄弱，在实施供应链管理项目时需要把握好“二八”原则，即用80％的精力去解决最关键的20％的问题，切忌面面俱到，追求完美。要选择企业最迫切需要，最容易出效果的方面入手，分阶段实施。供应链管理对制造业的业务流程进行梳理，要求市场销售人员熟悉市场的历史变化规律，了解客户的动态需求，熟悉系统的功能和规则，最后决定用哪种算法做出的预测更能接近真实的需求。对于不同制造类型，不同发展阶段的企业，应用重点也会大不相同。对于许多有自主知识产权的国内厂商和大型企业来说，了解国内市场需求，开拓海外市场是企业面临的挑战，因此需求预测管理以及销售和运营主计划就会是供应链整合的重点和首选。对于合同制造商来说，建立一个灵活的低成本的供应链，保证客户满意度是主要的需求，因此要在需求和工厂排产计划方面下功夫。从这里也可以看出需求管理对所有企业的重要性，它贯穿企业的经营活动的主线。需求平滑精准，可以大幅度降低库存，有利于生产计划和订单应答；相反，营销渠道无序，计划工作不到位，最终客户需求不稳定，订单临时修改就会频繁，生产部门的压力增大，订单交付的风险也加大。供应链系统工具结合需求进行精确的排产，优化定单利润率。另外，在坚持原则的基础上，对于细节方面兼顾员工的工作习惯，使系统对工作的改变集中在思想方式的改变，而不是主要花费在对界面和统计格式的适应上。对于一些特定的数据采集所涉及的中西方经济环境的差异，要考虑适合国情。比如考核供应链中产品成本时，要用到人力成本，而国内通常是均摊处理，类似这种问题就属于国情问题。应该抓住关键成本，而不必为追求细致耽误整个供应链实施的进度和效果。关于用户定制化的比例，没有约定俗成。但所谓个性化一定只是企业的具体的业务规则，比如客户重要性的分级层次等，而不是违背供应链管理的大原则。最后，对于企业领导者，特别是对大型IT项目有决定权的高层管理者，有一些建议。第一，企业领导者在前期不要盲目地去选择或决定，要多看供应链管理的案例，多听同行的介绍。对于成功案例的剖析，要看到它成功光环的背后有哪些铺垫工作在做支撑，其应用步骤、关键和难点是什么。对于失败的案例，要挖掘深层原因，即造成项目受阻的真正屏障在哪里，应该如何克服。不要因为一次失败的例子而否定一个软件甚至整个供应链管理本身。第二，企业领导者要了解供应链的变革性，了解它对传统业务流程和思想观念的冲击，对各方面潜在的阻力要有思想准备，并建立好实施的框架和制度，使效益尽早地彰显，使各部门尽快尽早地接受系统。在项目实施的很多时候，原流程的改变，新流程的推动，都需要领导拍板决定。所以在一定意义上，供应链项目是“一把手”工程，决策者的倾力参与是项目成功的保证。

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