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选择感应洁具厂家要注意的几点事项

随着人们对公共卫生意识的提高与关注，也随着感应洁具产品质量与性能的逐步稳定，感应洁具系列产品以其独特的功能特点成为越来越多公共场所的首选产品。随着市场需求的增加也使得越来越多的建材经销商对感应洁具市场前景及利润空间产生了更大的兴趣。那么要想较快的进入这个行业，如何挑选好的产品和厂家则是他们首先要面对的难题。如下就是本人几年来在感应洁具行业的从业经验与认识，现总结出以下几点注意事项，希望能对即将进入感应洁具行业的同仁能有所帮助。

带着这些疑问去求证你要考察的厂家吧。

一、产品质量与产品结构。

1、山寨机的出现

随着感应洁具市场需求的增加，一些以仿造和价格低为主要卖点的感应洁具配件厂家也相继出现，一般来说他们产品做工粗糙，质量没有办法保证但价格低廉。主要销售配套给没有生产和研发能力的小厂或个人。从这一点来说就降低了进入感应洁具行业的门槛与难度。感应洁具对于大多数厂家而言从图册和外观上来看并不能看出质量的不同与差别，这才给了很多人鱼目混珠投机的机会。结合这一现象，市场上就专门出现了以OEM贴牌或提供感应洁具配件为主的一些厂家，他们没有自己的研发能力，就是把市场上的常规产品进行仿造。然后以低廉的价格向外配套或贴牌。随着他们的出现市场上也出现了越来越多廉价的产品和厂家，大家有那么几款产品就可以出来打市场了。他们的产品结构都是一样的，不一样的就是品牌和包装，且产品种类单一比较少。相对而言正规和规范的厂家，则需要有相应的实力。要有自己的研发能力和部门，在产品的细节上能比一般的厂家做的更好，改进的更多。一般都会有自己专业的设计工程师，有他们设计或改进大量的模具而不采用市场上通配的产品和配件。用料讲究做工细致，有明显的与其他品牌不同的设计和更新。

2、产品线结构是否齐全

小的厂家及贴牌的厂家没有能力开发太多的产品基本上都是市场上畅销的一些款式。遇到客户需求较独特、高档、特殊功能的产品就供不上货，有的只是图册是有而厂家根本没有做或没有库存。因为做不出来所以这类产品的订价比正规厂家的更贵，从而丧失竞争力。

类似这样的牌子在很多市场都会看到，他们大多不注重长期发展，通常是为了逃避售后服务和争夺市场份额，会经常更换牌子。对与有长期发展规划经销商的信誉是会带来不好的影响。

二、售后服务系统的保证。

1、非质量问题的处理（客户使用不当或不懂）。

目前大家都认为感应洁具是一个偏重于售后服务的行业，这也是很多人对这块蛋糕望而却步的根本原因。其实，现在正规厂家的技术都会比较成熟，产品在生产过程中也会经过很多严格的检验，产品的质量也都比较稳定。很多出现的故障都非产品质量的问题而是用户使用不当（电量耗尽、管道堵塞等）所致，那么这时就需要厂家提供一个平台利用自己丰富的经验来解决这些非质量问题的故障，以给用户和经销商帮助。

2、因产品质量引起的故障售后服务处理。

话说回来，做任何产品都会有相应的售后服务。那么作为厂家对于售后应怎么处理，经销商又应怎样配合呢？厂家应有完善的售后服务平台和专业的售后服务人员，提供对经销商的培训和指导。建立完善售后服务部门与经销商、用户直接沟通的渠道。所有的产品提供售后服务免费电话，用户可直接拨打由专业人员直接为用户提供技术方面的支持，遇到问题或故障有经验丰富的售后服务人员为客户提供指导，对需要更换配件的提供配件，需要上门服务的调度人员上门维修。需要换货、退货的给予退换货。为客户解决后顾之忧。

三、退换货的处理。

很多厂家开发客户的时候都会对客户承诺可以退货、换货。可真正到了需要退换货的时候厂家却以各种理由进行推脱的事情大有存在。那么怎么考察厂家是否有能力履行自己的承诺呢。其实承诺不应单单就是一句承诺，还应做一系列的工作来保障：

1、库存管理：好的厂家会把经销商的仓库看做自己的仓库，要定时的对库存进行盘点清查，对于残缺的产品要及时整理归位；对于停产、积压、滞销的产品要进行销售指导，需要退货的要尽早处理。业务员要对厂家的库存情况了如指掌，不让经销商存在不良的库存。

2、不良库存的处理流程与方法：正规厂家一般会有两种处理方法①、整理后再销售将不良资产转化成利润从而良性循环，那么销售这些这些停产的滞销的产品需要有很强的销货能力，一般都是由厂家的办事处进行处理。②把不能再销售的产品进行拆卸报废，有用的部件再进行利用。这样处理的损失比较大。所以厂家要及时的了解经销商的库存尽早处理将此类产品降到最低最少。

3、厂家实力：厂家要有能力接收并能消化经销商的退货，那无疑要选择实力强劲的厂家。市场销量大、品牌形象好、产品开发投入渠道建设投入大。这样的厂家一般不会因为一些退货而更换经销商。

四、厂家是否有完善可行的市场推广方案与支持。

好的企业好的品牌一定是注重品牌形象建设和市场形象展示的，这是大家都知道的常识。那么将一套规范的展示在全国进行推广，将会耗费很多的人力和物力将是一笔不小得费用，很多企业也都只是付诸于口头而没有实际的行动，或缺乏规范展示的能力。那么需要了解的重点就是在已有的区域市场是否有统一的规范的品牌形象展示，这将有利于你在当地市场迅速的推广。

五、是否有自建渠道。

对于感应洁具这个行业来说，很多经销商也都是把感应洁具当做自身产品品牌的一个补充与加强，利用已有的渠道资源来增加利润。基本上都是通过原有的渠道和店面进行销售，一般没有精力和人员进行专业的持续的市场推广，因此很多厂家各地经销商的销量就没有办法保证。那么作为厂家来说要想扩大市场占有率提高销量、扩大品牌影响力，就纷纷开始自建渠道在国内的重点区域开设办事处。从而进行专业的系统的市场推广。

办事处的意义与功能：1提高销量，增加市场占有率，提升市场品牌形象建设。2提高服务效率：遍布国内各个区域的办事处同时也是工厂对外的售后服务部，能用更短跟快的时间响应经销商的保修。3公司不良库存的消化：对于有些停产或经销商滞销的产品能进行再销售，为工厂有能力和精力开发更多的新品做保障，形成产业链的良性循环。

六、工厂是否经营三年以上。

很多小厂刚开始凭借几个业务员的个人能力也可以在较短的时间内打开国内的很多市场，可是要想持续发展就必须要求厂家有相应的能力和实力。感应洁具厂家三年是一个坎，实际上刚开始承诺的很多事项在三年基本上是到了要兑现的时候，这时经销商会积累了挺多的退货或拆开的很多不良品。实际上很多厂家客户仓库的管理都不到位，从而导致经销商会有挺多的退货或换货。只是那些没有准备的厂家是没有办法消化这些退货的，那么也就不让经销商退货。?这样让退货厂家吃不消，不让退货经销商有意见。如此，很多厂家经常更换经销商也就见怪不怪了。

厦门澳特丽感应洁具鲁建伟

长期以来，国内企业在品牌建设方面存在两种弊端：

其一，以高端广告为主要手段，通过广告吸引消费者，企业所有的营销工作面向终端市场，直接针对消费者和最终用户群，为产品销售制造拉力，而对渠道建设则较少花心思，将市场网络的建设完全交由经销商去处置。这方面的典型是那些流星式的央视广告“标王”。

其二，很多市场启动资金相对有限的企业，则将主要精力放到渠道促销上面，在消费者方面的投入为零。企业更多的是依靠渠道将产品和服务推向市场，渠道推力是企业成长的主要动力。以折扣的方式赢得市场份额是典型的“推动”式策略，许多企业在竞争中都采取这种方式。

对于一个品牌而言，市场经营不能形成推拉合力，无异于单腿行路，长期持续发展困难重重。

从吸引消费者关注到促使他们决定购买，进而反复购买，乃至影响别人购买，是一个漫长而复杂的营销和品牌建设的过程，这意味着可行而有效的品牌推广策略，不仅仅局限于将品牌最大限度地投射至目标消费者，更应提高消费者对品牌的兴趣并建立渠道的信心。

品牌建设必须充分考虑将“渠道推力”和“品牌拉力”合二为一，通过构建合理的商业系统将渠道、终端等相关利益人纳入品牌体系，让这些要素共同促进品牌的发展。

1.将通路纳入品牌建设体系

很多品牌在市场上很少有广告投入，但市场份额不小，从不用为销路发愁，其最大秘诀即在于良好的厂商关系。由于保证了经销商足够的获利空间，使得他们有推销品牌的动力。品牌是一个相互依赖的商业系统，与经销商达成“双赢”格局，这里本土企业品牌规划业界的共识。

在这方面，美国的斯奈普昂工具公司是一个颇有建树的市场样板，它通过优化渠道成员的形象以强化市场推力的做法值得效法。

在长达80余年的企业发展过程中，斯奈普昂工具公司一直没有做过任何形式的广告。每周，数以千计的斯奈普昂公司销售商像钟表一样，准时驾驶着公司的运货车，到达各个修车厂和汽车服务站。销售商同公司的核心消费群体——汽车修理工建立了紧密的联系，这也正是公司的营销渠道。

斯奈普昂公司发现，长期以来，好莱坞**和传媒作品都将汽车修理工描绘成不讲道德、声名狼藉的一个群体。针对这一形象，斯奈普昂决定发起反攻。它采用了一系列海报广告进行宣传，将修理工描绘成热爱本职工作的专业人员，以树立他们良好的形象。这一系列广告的标题是：“做一名汽车技师，需要付出很多。”这一系列海报广告在众多流行杂志和商业出版物中出现。在展开广告攻势前，斯奈普昂生产的工具已经是美国110万汽车修理工的首选。自从这些广告为修理工们赢得了一定地位和荣誉以后，公司和客户的关系进一步加深了。斯奈普昂广告的复制品被镶进镜框，悬挂在汽车修理厂、汽车服务站和汽车商的服务部里。

2.将终端纳入品牌塑造体系

2007年10月被德国拜尔斯道夫集团收购的舒蕾曾经创造了国内企业营销的奇迹。尽管宝洁产品利用巨额的广告投放与完善的渠道管理体系在国内市场构筑起阻止中国企业寻求突破的天然屏障，但舒蕾却独辟蹊径地将广告投放的重心巧妙转向了市场终端——消费者最终购买产品的超市、商场……放弃总代理制，花大力气自建销售网络，采取零售终端促销方式，铺天盖地的“铺货＋广告＋促销**”，终端市场充斥着一片耀眼的“舒蕾红”，进而改变了行业内宝洁与联合利华两强相争的格局。

终端之争，将逐渐成为品牌竞争的焦点，终端表现也将成为企业品牌规划的重点环节。

3.将增强与消费者及零售商的密切联系纳入品牌塑造体系

消费者越来越关注的是长期服务关系所带来的保证和稳定，这种要求促使企业重新思考为顾客所能创造的价值以及所能提供的产品或服务。消费者不仅是品牌的购买者，更是品牌价值的创造者，除了众所周知的口碑效应，还因为在现代市场体系中消费者不满足于被动的品牌消费，而是积极参与到品牌的创造过程当中来，这是“个性化消费”给市场带来的一个突出变化。可以说，一些国际企业深谙此道，而众多国内企业仍然意识模糊。　在协同拉力与推力促进品牌经营方面，更年期女性保健品第一品牌静心在国内做出了十分有益的探索。

静心曾与全国妇联中国婚姻家庭研究会、中国家庭教育学会、民政部中国社会工作协会、国家计生委等部门、单位联合发起“心系新人”活动，在全国16个大中城市开展女性健康知识流动课堂活动。

该活动共分为三大步骤：

第一，现场授课——成立来自女性心理、健康、保健、营养等方面专家组成的专家委员会，直接面对中年妇女进行现场讲解并指导妇女保健，在活动中组织各行各业的中年妇女集体收看更年期健康知识教育的VCD光盘，以生动形象的方式向中年妇女普及健康知识。通过活动让消费者正确了解“静心”的产品功效，对静心产生信赖感，增加口碑宣传效应，提高试用率。

第二，“静心杯”百万问卷更年期保健知识大赛——组织各城市流动课堂的受益者举办保健知识大赛，由全国妇联统一提交调研报告，深入了解消费者对“静心”产品的认知程度、已服用“静心”者的比率及服用理由、得到静心的途径。

第三，静心保健院工程——选择5个城市开展保健院工程，在每个城市的5~10家重点医院设立“静心”更年期保健知识宣传展板挂牌，在每个城市的70家保健院所张贴“静心”更年期知识宣传海报，在每个城市组织专家对各医院相关人员进行一次“静心”更年期保健专业培训并配发“静心”更年期医生手册，在门诊部向患者发放“静心”更年期患者手册。在每一场流动课堂结束后为各界朋友进行健康义诊、咨询，并面向全国开通专家热线电话。

静心的这一活动使品牌变成消费者一次活生生的体验，而在主要竞争市场——医院与消费者的近距离互动接触，为静心成功强化了在重点营销据点的渗透力与影响力。

4．策略与执行的平衡

一座冰山约85%～90%的体积是在海平面下，用肉眼通常是看不见的。品牌策略就像冰山的基部，使市场的体积变得厚实。如果没有一个具有竞争力的品牌策略，就没有这样一座冰山，而只有漂浮的表面冰块。品牌策略的作用就是让海面漂浮的无数细小的冰块汇聚在一起，这是营销竞争力的重要基础。

策略决定执行，策略不同，方法必异。例如，肯德基与麦当劳业态一致，但二者的策略却大相径庭，营销手法因此也有很大的不同。肯德基主打“炸鸡的专家”，走的是利基策略，专打美味。麦当劳并非不管好不好吃，而是因为自认为是领导品牌，自然更重视消费氛围。所以，我们常看到肯德基打的是产品广告，而麦当劳除了产品广告外还主打品牌广告，“我就喜欢”的广告就是如此。因此，品牌策略不同，广告形态自然也就不同。

　 宝洁旗下的品牌广告，尤其是汰渍，向来给人以“土气”的感觉，缺乏创意，却是最有效的广告！别看汰渍的几个家庭主妇打算盘的影视广告土得掉渣，实际上却忠实体现了品牌策略，其良好的市场效应来得有道理。

飘柔强调“就是这么自信”，品牌多年来的广告传播一直是扎扎实实地沿着“自信”的路线行走，不断强化这一品牌诉求：从自信从容的职业白领到飘柔自信学院，再到世界**李冰“灰姑娘”式的成长故事，“自信”的感觉越来越真实，也越来越好。

潘婷在提出“头发需要营养”这一主张的时候，巧妙地推出中国消费者从来就不了解的“维他命原B5”托起“营养”的说辞。

可见，策略与执行的平衡，体现于品牌营销各个环节的一致化表现——一致化是品牌维持与扩大现有阵地的重要手段，众多国际品牌广告传播多年坚持一个“基调”，其用心即在于此。不在一个点上重复用功，而是反复无常，辛辛苦苦打下的江山极易瞬间易手，这样的品牌悲剧反复上演也就不足为怪了。

但国内中小企业往往存在一种“成长综合征”，一旦稍有所成即难免陷入“自我膨胀”的怪圈，导致策略变形。

重庆奥妮曾经创造了中国日化市场至今无人超越的奇迹：在跨国企业占据强大竞争优势的市场格局下，奥妮凭借草本植物的品牌策略迅速突围，谱写出年销售额高达8亿元、市场占有率12.5％的神话，风头一时无人可敌，锋芒直逼全球日化行业的泰山北斗——宝洁。 遗憾的是，本土中小企业成长过程中的通病在奥妮身上同样发生。由于心理膨胀作祟，在并未强化与巩固这一皂角洗发浸膏概念的情况下，奥妮匆忙扩张，策略偏移，将营销重心转向“首乌精华”与“百年润发”。直至后来，推出“大江东去、浪淘尽”这样好看不卖座的豪华型广告制作，偏离产品定位这一核心诉求走向空洞的形象诉求。这与海飞丝、潘婷、夏士莲长期围绕自身产品核心定位方面做文章、力保目标市场老大地位的精耕细作式经营手法迥异。

在品牌形象代言人的选择与应用方面，我们也可以看到策略与执行的不一致。不少国内企业选择品牌形象代言人时，仅从知名度与明星效应出发，不考虑品牌消费群定位与广告表现力，广告制作以明星为中心，淡化产品影响力。广告发布的结果是哄抬了明星身价，消费者却对产品本身知之甚少。因此，我们在国内电视屏幕上经常可以通过巨星广告领略偶像的“风采”，却对该广告的真正主体——产品的性能一无所知，有时甚至都没有留意到是哪个品牌在做广告。如果能在广告制作时将品牌主张与产品定位这些核心策略元素考虑进去，相信必然带来更佳的市场效应，且能为品牌生命的长久性奠定坚实基础。让明星为产品服务，不少广告的实际效果往往与这一初衷背道而驰，实在可惜！相对而言，成熟的国际品牌都很重视策略的引导性，尤其强调品牌策略对代言人的同化，百事可乐在国内也很喜欢邀请明星偶像代言，并且平凡更替，但其所有的明星广告都被其前卫自信的风格统一在一起。这样做无疑能够形成持久的品牌印象，并且沉淀品牌资产，品牌定位和个性也将更加突出，资金投入的有效性无疑不断得到提升。而很多国内企业即使长期使用同一个代言人，广告风格可能极不稳定，今天优雅，明天前卫，这又如何达成营销的高效率呢？

这都是典型的策略与执行精神分裂症的表现，如此经营，很难实现品牌效应由量变到质变的目的。

汽车跑得再快，如果跑错了车道，耗油越多，离目标越远。策略思考是实效的引擎，缺失了策略的统合，所有的执行就难以形成合力，倒会相互抵消。

家乐氏营养谷类早餐是一种小包装的食品，附加一盒牛奶与塑料汤匙，诉求“方便至上”，却败得灰头土脸。究其失败原因，你会发现家乐氏在广告上告诉消费者，营养谷类早餐是一个“可以到处吃”的食物，却在产品包装上说“必须放在冰箱里”，其诉求明显与实际不符。

在品牌营销过程中，为避免策略与执行的背离，需要一以贯之的坚持。宝洁曾两次明确表示其不愿妥协汰渍的大洗衣量之品牌定位，甚至不惜因此而失去市场。附加功效不应牺牲品牌定位，这是宝洁坚持策略的基本体现。运用二合一技术的潘婷及海飞丝之所以成功，是因其提供产品附加功效却无损于潘婷健康亮丽或海飞丝抗头皮屑的品牌定位。

策略游移对于企业而言是冒险之举。例如，在与可口可乐的营销大战中，百事可乐以清爽和青春的品牌诉求作为关键差异点。但是在过去的20年里，百事可乐曾经若干次偏离过这一核心策略，这也许是它的市场份额始终不尽如人意的原因之一。百事可乐每次尝试对品牌重新定位，最后都以退回到早先成功的策略而告终。

对于国内企业而言，一个策略很难贯彻到底，或者是因为决策草率，或者是易被人为因素所干扰。如国内企业在人事和组织架构上的不完善——人员的频繁调整、市场部与销售部各自的本位主义都有可能导致策略与执行之间的扭曲，因而让营销效果大打折扣。

好的公司的成功之处就在于策略和执行有机统一，例如耐克。耐克自己没有工厂，全球加工，只做品牌，其成功就在于在任何层面都有效地实现了策略和执行的完美统一，正如其品牌主张“just do it”那样，说到做到。

耐克公司固执地坚持自己的信念：我是一个体育用品公司，体育活动的根本是建立在运动员和球队上的，我应该把资源放在帮助运动员和球队上。赞助赛事那不过是一个冠名权，与公司要传递的实质内核无补。因此，耐克从未打算以赞助商的身份出现在所有企业都梦寐以求的奥运会和其他全球性赛事上，唯一一次以赞助商的身份在奥运会上亮相，也并非初衷。2000年的悉尼奥运会，原赞助商锐步在奥运会前九个月因为种种原因不得不最终退出对奥运会的赞助，国际奥委会为填补运动鞋类赞助商的空缺，主动找到了耐克公司。

但耐克长期赞助体育团队、体育明星。耐克的签约运动员，自杀手级人物乔丹后，有皮蓬、科比、詹姆斯、纳什、诺维斯基、小奥尼尔等NBA球星，也有菲戈、托蒂、罗纳尔多、卡纳瓦罗、门迭塔、萨维奥拉、亨利等足球巨星，还有泰格·伍兹这样拥有全球市场号召力的高尔夫球星。

基于所设定的品牌策略，耐克公司整个企业文化，不分地域，都把运动当成信仰，对于运动有极高的热情，而且愿意做各种事情来帮助运动员。例如，耐克长期赞助自行车选手蓝斯·阿姆斯特朗。当1996年阿姆斯特朗罹患癌症时，所有的赞助厂商全部解约，只剩耐克愿意赞助。耐克的用意是希望鼓励像癌症患者这样的弱势群体也能够继续运动，那种坚持热爱运动的本性，是别的品牌模仿不了的。

要实现策略与执行的有机统一，企业必须做到：

第一，建立协调一致的管理体系，确保品牌战略作为公司业务成长的重要战略来实施。因为品牌有两方面的组成要素——传播和产品，二者必须相结合。员工、产品、销售、服务和公司都和客户关系密切，这些要素都必须以品牌战略为红线来相互协调统一。

第二，严守合作和承诺。所有成员必须了解并认同管理的方向，增强组织内部各职能部门之间的协调与合作，并结合品牌开发产品和服务。

第三，高层管理者有坚持推行和全心投入的决心。品牌战略并不是一个简单的形象战略。因此，企业高层管理者应该承担全部责任，不能让公关部、营销部、广告部和其他宣传部门各行其事。管理层必须带领整个组织打造品牌，实施变革。只有这样，高层管理者才能带领组织一起建立品牌认知和品牌热情。

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